关厂与日本东芝公司结下联盟；北京开关厂与ABB、日本日新、日本明电舍三家公司合作。西安一家企业正与日本三菱电机准备全面合资，将其技术全部转移到西安生产；沈阳一家公司也正在与日本日立公司商谈合资问题。
国外电力企业必然进入我国电力市场，为了促进我国电力产业的健康发展，加速电力产业集中的进程，建立竞争性市场和培育我国发电集团的竞争力具有重要意义。
电力市场化关键在政府改革
我国电力产业已经基本完成厂网分开的产业重组，市场化改革迈出了关键性的一步。现在，电力市场化又到了一个新的关键阶段。在这关键阶段必须明确改革重点。2003年12月，国务院发展研究中心的“中国能源战略与政策研究”课题组提出：电力市场化关键在市场改革。
（1）要放宽电力业的市场准入限制
由于经济规制是可能会产生低效率，国际上的改革潮流是放松价格、投资、市场进入等方面的经济规制，积极引入市场竞争机制。我们还应放宽市场准入限制，积极推行投资主体多元化，争取建立新型投融资体制。
今后相当长的时期内，中国仍需保持一定甚至较高的经济增长速度，而这要有充足电力的支持。要保证电力工业的可持续发展，一定的投资是不可缺少的。要吸引投资，政府既要创造良好的市场环境，同时也要放宽投资进入限制，吸引新的投资者，允许符合环保、安全等方面要求的企业进入电力市场，大力发展非国有经济和混合经济。在电网独家经营的运行模式下，电网投资主体也应采取多元化政策。
（2）要继续减少政府的行政审批
在价格、投资、市场进入、市场退出等关键性环节，政府部门仍对电力等垄断行业进行较为严格的经济规制，行政审批事项仍然很多。为顺利推进电力市场化改革，政府应继续缩减对电力业的经济规制职能，尽可能不对微观经济进行直接的干预，同时加强安全、环保等方面的社会性管制。对于非政府投资的电力建设项目可由审批制改为备案制，由投资主体自行决策，依法办理用地、资源、环保、安全等许可手续。
（3）要构建现代电力监管制度
中国电力监管体制的改革，应在借鉴国外先进经验的基础上，充分结合中国电力工业的特性、市场化改革的逐步推进、中央和地方政府的体制特征以及历史的条件，着眼于解决现行监管体制中存在的突出问题，构建与国际现代电力监管体制潮流相符合的新型监管体制。
中国的电力监管体制改革应遵循如下原则：
（1）电力监管体制的改革与电力产业市场化改革的进程相对应
中国的现实和他国的经验都说明，电力产业的市场化改革是一项复杂而需分步实施的过程，采取厂网的产权分开、发电端竞价上网，尔后输配电网分开，最后到售电引入竞争的实施步骤。
在此过程中，电力监管体制应加速改革，以确保电力产业的市场化改革在监管中顺利推进，以便少出问题和少走弯路。而监管的内容应同竞争的引入范围和竞争强度相对应，以创造公平竞争环境、最大限度地发挥市场机制的作用为目标。
（2）电力监管体制的改革应与政府行政体制的改革和职能转换相协调 电力监管体制的改革是政府行政体制改革的重要组成部分，既要兼顾当前
的现状和现实可能性，更要着眼于建立新型的政府行政体制的长远目标，具有相当的前瞻性和延续性，避免与今后政府行政体制改革发生矛盾甚至制造障碍。力争形成“企业自主经营，行业协会自律服务，监管机构依法监管”的新型政企关系。实行政监分离，并将目前分散在各部门的电力监管职能（如价格管制权、市场准入管制）集中到电监会，赋予电监会有效的管制工具和“权责对等”的管制职能。
（3）电力监管体制的改革应以相关法律、法规的建设作保证
立法先行是他国电力监管体制改革的基本经验之一。但是由于现行监管体制存在的突出问题、电力改革的形势、政府行政体制改革紧迫性等方面的要求，近期内也无法再进行电力监管体制的改革，为解决这一矛盾，可先行采取行政法规尔后立法的方式。
监管机构及其职能必须得到法律授权，才能形成透明、可预见、相互制衡的电力监管新体制，才能做到依法监管。也就是说，立法先行的原则必须遵守。
同时，由于我国5大发电集团的资产重组存在一定的盲目性，其竞争实力和国外大型电力公司存在很大的差距，因此政府还需要促进国有电力集团的产权改革和建设现代企业公司制度。
案例讨论：
1、电力作为自然垄断行产业，是应该依靠市场还是政府来优化产业组织结构？
2、我国政府应该采取何种措施促进电力产业市场集中度的迅速提高？ 3、国有5大发电集团应该如何提高自身的竞争力，以与国际大电力公司向抗衡？
案例6
案例名称：金松集团失败的合并 案例适用：企业一体化战略行为 案例来源：市场调研
案例内容：
1997年8月，在杭州市政府和二轻局（后来改为二轻控股集团公司）的全力推动下，四家家电企业——金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。4家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。
为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入1.15亿元，同时对4家企业2亿多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12亿元。
因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。
根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到年产500万台，进入国内同行业前三名等；到2000年，集团主要经济指标可望达到：产品销售收入150亿元，力争200亿元，利税总额22亿元，力争25亿元，实现利润10亿元，力争12亿元。
而且，从合并之时的情况来看，虽然这个预期可能过于乐观，但并非没有基础：1996年，公司在空调市场占有率排行国内前十位，冷柜市场占有率排行全国第七，电扇国内排行第六，洗衣机市场占有率排行全国第三，公司总资产是18亿元，年销售额30亿元。
然而，合并的结果却出人意料，与预期目标差距较大：1997年刚合并时，4家企业总销售额为30亿元，次年下降到26亿元，1999年和2000年则分别跌至18亿元和15亿元，已经不足金鱼电器公司一方在投入合并时的销售额。到2000年底，除金鱼电器公司之外，另外3个企业几乎全部处于停滞状态，职工大部分下岗。当然，就乘风电器公司和杭州家电公司而言，即使没有合并，它们当时的经营状况就不好，加上主打产品市场的不断萎缩，后来的结果也不会更好。其中尤其可惜的是东宝公司，在合并之前，它的空调业务发展手头良好，在它表现最好的北京市场，1997年的销售额为1.3亿元，改名“金松”品牌后下降到2000万元，2000年前4个月仅有200万元。后来决定恢复原来品牌，然而要东山再起，困难很大。
案例评析：
当兼并与被兼并企业分别处于不同的产业部门，不同的市场，且这些产业部门的产品没有密切的替代关系，兼并双方企业也没有显著的投入产出关系，那么称这种兼并为混合兼并，或多角化兼并。多角化兼并还可以细分为产品扩展多角化兼并、市场扩展多角化兼并和联合多角化兼并。产品扩展多角化包括与企业的生产或需求有一定程度联系的产品生产，若与生产有联系，产品的多角化是以技术为中心的多角化；若与需求有联系，产品的多角化是以推销为中心的多角化。市场扩展多角化指一种产品在不同地域市场上的销售。联合多角化是指企业经营在生产或需求方面似乎互不相关的产品。衡量多角化的指标较多，常用的有行业数、专业化率、贝里(Berrry) 指数、熵指数和厄顿(Utton)指数。通常认为，企业多角化兼并可以更有效地利用其资产，也有观点认为是为了降低整个企业的风险，特别是财务风险。
根据产业经济理论，混合一体化需要具备一定的条件，企业在决定是否采取混合一体化战略时至少应该考虑以下条件：一是主业已经取得了突出的成绩，拥有稳固的行业地位；二是原有的领域中已经没有什么发展潜力了，或者在新的领域中具有更好的发展前途，出现了新的市场机会；三是新进入的领域和主业之间有一定的关联性，能够带动原来主业或者收到原来主业的带动，具有“协同效应”；四是有足够的资金、人才、技术和管理经验的保障，具有协调各种不同业务的能力；五是混合一体化所产生的效应足以弥补由业务多样化带来的管
理成本的增加。
显然这四家公司合并后并没有完全满足上述几个条件，也就是说，连最基本的条件尚不能够满足，失败的结果也就是必然的。那么，原因到底是什么呢？
作为母公司的二轻集团公司副总经理后来写了一篇题为《联合，振兴家电工业的必由之路》的文章，回顾了合并的前前后后，就失败的结果，他说：“联合是一次企业的利益调整，尤其要涉及到企业经营者的利益调整。不少企业经营者考虑自己利益的多，而考虑全省家电工业整体发展的少。有些公有制企业的厂长经理过多考虑自己的位子，对联合没有积极性，导致阻力重重；有的还热衷于新上项目，不愿意通过兼并、联合，走低成本扩张的道路，重复建设的现象比较突出。”
另外一个值得关注的是合并之后屡起风波的焦点人物，原东宝公司的总经理。他在接受媒体记者采访过程中始终强调：强强联合他始终是支持的，市政府的愿望是良好的，执行的决心也是大的。强强联合在当时并非错误，其失败主要是操作经营失误。
对于政府的“角色”，我们可以说政府犯了“理性缺失与错位”的错误。不过，回顾当时政府决策的大背景：学术界都在普遍推崇韩国组建大集团所谓的“成功经验”，我们很难站在今天的立场说，政府的决策是鲁莽的，他们也是在当时的条件之下作出了在当时看来比较明智的决策。问题是，后来尤其是整合过程中出现了政府意料之外的情况。
这里的分析并不能保证完全地把握事情发展的脉络，因为其中涉及外人难以了解的因素，而这些因素可能有着很重要的影响。但是以下几点则是明显的，也是可以使人接受的。
首先，合并缺乏共同的战略基础。这与政府直接决定合并结果有着密切关系，如果四个企业合并是完全的市场行为，在战略方向不一致的情况下，善意的购并也不会发生。之所以作出合并决策，也就是他们所看到的“潜在协同”，归根到底是两个字——规模。显然，这只是战略的一个方面，没有明确形成一个过程或机制，让合并企业的领导就各企业以及合并后新企业的发展战略进行细致地探讨和分析。
在企业方面，东宝公司分析当时的情况：“四家企业各有各的算盘。1997年，正是生产洗衣机的金松公司冲到顶峰期的时候，急欲进行多元化扩张。乘风电器和电工公司因为企业规模上不去，在市场竞争中已有落伍之势。它们希望政府投钱，当然也比较赞同联合之举。而东宝公司正处在企业的高速成长期，希望在资金政策上得到政府的优先支持??”。
原乘风电器公司总经理提供了自己当时的想法。“我是联合的参与者和支持者。到现在我还认为当时组建集团是没有错的，只是操作上失之过急。因为乘风电器公司当时最迫切的需要是扩大规模，增强实力，而联合提供了这一机会。”
可以看出，其中这两家公司积极支持合并，主要是希望借机获取更大的资源支持，而另外两家在战略上确有考虑（因为当时经营状况比较好），但是各打自己的算盘：金松公司当时的打算是希望通过合并掌控更多的资源，东宝公司是迫于政府压力无奈同意，它希望保持自己的独立，在此前提下尽可能获得更多资源的支持。在合并之前，因为战略诉求之间的潜在差异就已经存在，战略整合就难以平稳进行。
其次，集团公司领导层设立不当。在四个公司合并之后，迅速成立了公司的董事会，并“组合”成新的管理高层：原金松电器集团公司总经理出任集团
副董事长、其他企业原总经理担任副总经理。原来各自的权威体系要合并为一个，自然会争“位子”，这不仅在于“位子”本身，更重要地是掌握整合的控制权。因为合并前金松和东宝公司的情况最好，所以，整合控制权争夺主要在两家公司的领导之间。最终由于规模等原因，金松公司掌握了集团的控制权，最终导致集团公司及其他集团企业的人事安排均以金松公司的人员为主。原东宝公司总经理很快离开该公司，并与他人合资新建了一个空调公司。在东宝公司原总经理离开并创建新公司之后，至少有20多名原东宝公司的生产、技术和营销骨干也加入到这个公司中，并带走了技术图纸。此外，东宝公司原来的合作伙伴，尤其是中间商，这些中间商即使没有被带走，大多也转而与其他厂家建立联系，营销网络就这样瓦解了。至此，合并后公司在空调行业赖以竞争的资源和能力就这样瓦解了，其破坏性堪称“釜底抽薪”，而一直生产洗衣机的金松公司并没有相应的资源和能力予以填补，所以东宝空调的衰落是完全可以预期的。这大大影响了集团内部管理的效率和效果。
最后，公司经营失误。基于金松公司的战略，在合并一年后，金松开始在业务层面上采取行动：统一品牌和统一营销组织结构。金松提出将四家企业各自的品牌放弃，统一使用“金松”品牌，这样，东宝公司原来的品牌消失——三年后复出是后话，而且已成“明日黄花”。这一决定遭到东宝公司、乘风公司的总经理与其他人的反对。其后，马上合并四家企业的销售部门，成立了统一的营销中心。
原东风公司总经理认为“统一营销是金松集团的大失误”，他说，“新的品牌刚刚确定，消费者还没有完全接受，又把各企业的产销环节打破。四家企业的企业文化结构、营销方式、目标市场本身就有区别，正常整合都需要很长时间。”
而之后发生的事情表明，“利益相关者认同”对于购并采取不认同的态度。问题首先出现在外部。老的空调品牌本来市场声誉很好（尤其在北方市场），舍弃一个市场已经承认的品牌，而让顾客接受一个新品牌，一方面造成很大的浪费（相当于一大笔无形资产流失了）；另一方面，又要面临品牌养成这样一个较长而且极难控制的过程，何况，原东宝公司总经理离开之后引起的一连串后果更极大地加剧了这个困难，乃至对这些外部基础造成毁灭性打击，尤其是营销网络或者解体，或者被带走了。
这也说明在企业集团内部缺乏一个核心企业及相应的核心竞争力。金松集团内部成员企业在产品性能，生产工艺等都不具有关联性，且集团本身又不具备融资功能，因此企业集团的整体竞争力或市场抗风险能力都较弱。
另外，需要提及的一点是，Kearney（2000）曾分析一些容易导致失败的购并特征时，提到过应“避免对等购并”，即购并跟自己差不多大小的企业。对等购并不是一个成功的药方。在它进行的Kearney Global Survey中，表现最好的购并中只有7%属于对等购并。
基于以上分析，我们可以得到一些启示：
第一，战略协同是横向购并的基础。随着一系列法律法规的颁布实施，企业的重组将更加规范，利用并购游戏获利的可能将更小，获得财务性收益将不再是收购的最主要动力。在这种情况下，企业横向并购（联合）的目的不再是简单的融资圈钱和市场炒作，而是在明确的战略指导下的战略并购，并购的目的主要为集中并购双方的优势，快速壮大企业实力，迎接国际大企业的不断蚕食，国内市场的竞争甚至与之争夺国际市场，或者最大限度的占领地区市场。
产业经济学案例
