的设置及执行是否符合内部控制要求。对财产清查、盘点、资产处置、八项减值准备计提、往来款项核对、资金支付、非经常性资本支出等业务及控制事项，必须检查线下审批手续是否齐全、有效。对缺少必要的线下审批手续，或线下审批手续不符合内控手册要求的控制点视为“未执行”，扣除控制点相应的全部分值。对ERP单轨运行企业未实施的功能模块相应业务流程的检查评价，按照《非ERP企业业务流程检查工作底稿》执行。
六、中石化公司内部控制整合框架内部控制体系存在的主要问题
中石化公司内部控制整合框架内部控制框架体系的实施仅有两年时间，作为
一个新生事物和一项系统工程，其内控理念、方式仍处在不断规范、提升阶段，员工对控制环境、信息与沟通等角色定位和职责履行还有一个自我适应和自我完善的过程，运用业务流程控制来规范各级管理者及全体员工行为，使内部控制成为落实“过程控制”目标的现实选择还有许多工作要做。目前，中石化公司内部控制整合框架内部控制框架体系存在以下几方面问题：1、全面预算管理机制尚不健全
中石化公司的全面预算管理体系仍存在着如下问题：（1）对全面预算管理的认识存在偏差。至今仍有一些单位认为全面预算管理就是财务预算，没有把全面预算管理目标、起点、依据、预算编制过程及方法、预算组织与控制、预算考核等贯穿到企业的生产、经营、财务、人事、项目管理等每一个职能部门和个人。因此不少企业的全面预算管理最后流于上级部门下达年度财务指标的一种形式。（2）预算管理组织机制存在缺位现象。中石化很多单位存在只是形式上设有预算管理委员会和监督机构的现象，没有从上至下建立起全面预算管理组织体制。（3）预算编制程序、方法、指标的科学性和合理性有待提高。（4）预算执行与监督缺乏力度。一些企业预算决策、监督一体化，削弱了监督力度，影响预算执行的有效性。（5）预算考核和激励机制不到位。目前的预算激励措施缺乏力度和差距，影响了企业实行全面预算管理的积极性。（6）预算管理信息化建设等基础工作滞后。目前在中石化系统中还存在着各项定额不全、修订不及时，计量手段
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不完整、准确度不高，班组经济核算开展不深入，预算基础数据不完整等问题。许多企业没有制定信息分类、分级标准，没有及时组织、汇总、归纳信息需求，甚至少数企业的信息资源还滞留在某个部门或个人，没有得到有效利用。
2、内控环境存在差距
企业的内控环境是其他所有风险管理要素的基础。在中石化公司内部的一些企业由于机制不顺，基础管理工作薄弱，串通舞弊牟取个人私利现象时有发生，从而导致内控环境、日常管理跟不上企业发展的需要。一些重要业务(如采购、销售等)缺少必要的监督制约，不符合“不相容部门、岗位相互分离”的内控要求，这就为内部控制埋下了极不安全的隐患。因为要求不兼容职位分离是为了达到相互监督的效果，但是若负有不同职责的员工串通舞弊，或者本公司员工通过外部关系规避控制，协同作弊，将会导致一个健全的内部控制失效。
3、分级授权制度未能得到严格执行
在资金支出环节存在着越权审批付款问题，费用支出上有少数企业超预算支付或变相越权支付现象，还有一些企业没有严格执行投资、物资采购、维修、技术改造和科研开发业务的招投标控制程序，更有一些公司管理层和相关内控人员有失职现象出现。所以严格限制授权审批权限，加大对违规违法行为的惩处力度势在必行。
七、中石化公司进一步完善内部控制的建议和措施1、深化对内控制度的认识
中石化制定一系列内控措施的目标不能仅仅是为了满足证券监管机构的要求。因为满足萨班斯法案302条款和404条款的要求，只不过是建立内部控制机制的一部分，而不是全部。换句话说，实现透明可靠的财务报告，只是内部控制的第一级目标。而更为重要的内部控制目标，在于实现有效率与有效益的经营，
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循规守法和保护企业财产安全。退一步说，上市公司即使得到了外部审核和评价的肯定意见，也并不意味着公司内控机制就一定是令人满意的。因此，建议中石化在以下几个方面深化对内控的认识：首先，控制目标应趋向更高层次的战略控制，中石化公司也要随着业务提升，把内控由关注传统的业务执行的合法性和合规性，向关注业务执行效率以及风险控制转变。其次，控制方式趋向信息技术的集成和优化。第三，控制结构趋向逐步补充和扩展的过程。第四，控制对象趋向于对“人”的控制。第五，内部控制理论趋向与公司管理和公司治理相融合。
2、引导员工提高认同感和参与度，夯实实施内部控制的基础
一个良好的内部控制系统，应能确保公司内每个人均清楚地知道自己所拥有的权力和承担的责任，充分调动每一个员工的积极性，为企业总体目标的实现，认真履行自己的职责。同时，在人力资源管理上还要注意以下几个方面：人员配置和制度设计要匹配，绝对避免身兼具有角色冲突性的多个职位；另外，在人员配置时应避免关系密切人员或者利益关切人员进行相互监督；应最大可能地预先控制经理人道德风险漏洞；定期对员工进行培训，以提高其业务素质；应加强考核奖罚力度，定期对员工业绩进行考核，奖惩分明。只有真正调动每一个员工参与工作的热忱，健全的内部控制系统才可以得到有效实施。所以中石化在建立健全内部控制系统的时候一定不能忽视内部控制的实施主体——对员工的教育。
3、完善权力制衡机制，有效控制和规避风险
根据内部控制整合框架内部控制框架的观点，在构建内部控制体系时，应当使企业所有利害关系人对内部控制的理解有共同基础，使他们都充分认识内控的必要性。同时更为重要的是，在中石化公司内部应设置必要的内部控制部门，给予适当的职位和必要的职权，来监督企业所有利害关系人的行为，形成权力制衡机制。特别提醒的是，警惕出现内部控制部门“空化”问题，不要让内部控制部门成为摆设。而且内部控制部门的管理与薪酬奖励机制也应不受公司管理层约束，即独立于公司，只有这样才能真正保证内部控制部门的职责有效执行。
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4、发挥ERP系统在内部控制中的作用，尽快实现财务系统信息化、集成化
对中石化而言，企业财务系统信息化应用应该包括两个层面的应用。一方面是下属企业的应用，它所要解决的问题主要在于流程、业务、订单、事务等实现信息化，而从集团公司总部的角度来看，关键应该考虑如何设计规范，实现下属企业在规范和标准下运作。中石化公司目前采用ERP系统统领企业整个财务过程，但是仍存在很多不如人意的地方。所以，公司应进一步加强对ERP管理子模块的开发，扩大ERP系统的业务涵盖范围，保证ERP环境下的内部控制能够取得应有的效果。同时，还要做好ERP系统本身的内部控制，以确保系统运行和数据库安全。特别是要加强对实施ERP后如何发挥内部审计功能的探索研究，做好基于ERP环境下的内部审计模块开发和与内部控制在系统中的有序衔接，准确界定二者的功能边界，加强对内审人员ERP应用培训，实现内部控制的集成化管理。
5、建立严格的授权批准规范
规范中石化各个企业的授权批准以形成相互制约和促进的制衡机制。例如，确保资产保管与会计核算相分离，经营责任与会计责任相分离，授权与执行、保管、审查、记录等岗位相分离，实行关键岗位人员定期轮换制度等。牵制机制和岗位轮换的实行，既可以防止超越权限、串通舞弊，又有利于揭示企业内部控制中的管理缺陷，以便及时加以修订和完善，落实好企业内部控制制度。此外，还需合理划分企业的授权审批权限。对内部控制制度执行人员的授权要把握好一个度，对不同的控制环节要有不同的授权，以使内部控制制度有效运行，不然容易产生新的舞弊行为。不管哪个环节，在具体授权时，应做到既保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，又保证权力制衡得到落实。
6、把握内部控制体系关键环节，不断提升内部控制质量
中石化公司目前实施的内部控制，其整体框架仍没有脱离会计、审计范畴，
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仍存在诸如集体舞弊、成本过高等固有局限。为此，既要克服片面地理解内控制度，如制定细则时机械地照搬照抄，只重视权限审批，不重视业务流程控制，以计划审批代替过程审批，认为内部控制只是财务部门的事等弊端，也不能用内部控制代替专业管理，甚至代替高水平的决策。所以，从管理的角度来看，预算管理相当重要，要实现真正的预算管理，首先必须在思想上意识到预算管理的重要性和必要性，并通过循序渐进的方式逐步完善财务预算体系，同时要有良好的业务解决方案和优秀的工具支持。八、总结
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中国石油化工集团公司内控案例
