第一章 管理的基本概念
1. 管理学：是一门研究各类组织管理活动的基本规律和管理方法的科学 2. 管理定义：管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划组织领导和控制等环节 来协调组织的人力物力和财力等资源，以期更好的达成组织目标的过程。【管理的职能】 3. ①计划职能：其主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织环境的未来发展趋 势作出预测；根据预测的结果和组织拥有的资源设立组织目标；然后制定出各种实施 目标的方案，措施和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。 4. ②组织职能：一是为了实施计划而进行组织结构的设计，二是为达成目标所进行的必 要的组织过程。 为了适应供应链管理的新要求， 企业往往需要设立或者去掉一些部门， 对企业结构作出调整，这就是组织职能在发挥作用。 5. ③领导职能：组织的的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下 属为实现组织目标而努力工作的过程。职位权力是指由于管理者所处的位置由上级和 组织赋予的权力，个人影响力是指由管理者自身素质所产生的影响力。往往和激励职 能和协调职能一起发挥作用。 6. ④激励职能：创造职工所需要的各种满意条件，激发职工的工作动力，使之产生实现 组织目标的特定行为的过程。 7. ⑤协调职能：对内和对外协调 8. ⑥控制职能：作用是检查工作是否按既定的计划标准和方法进行，发现偏差，分析原 因并进行纠正，以确保组织目标的实现。计划是控制的标准和前提，控制的目的是为 了计划的实现，有时控制也会导致计划或组织的调整。 9. 管理者是指从事管理活动的人，即在组织中担负计划组织领导激励协调控制等工作 以期实现组织目标的人。 10. 管理对象是管理者实施管理活动的对象。 11. 管理者扮演的角色：人际关系角色(代表人，领导者，联络者)，信息角色(洞察者，传播者，发言人)，决策角色（企业家，资源分配者，谈判者） 。 12. 管理者应具备的技能：技术技能，人际技能，概念技能。 13. 管理学的特性：实践性，发展性，科学性和艺术性，综合性，不精准性，软科学性， 二重性 第二章管理的思想发展史
1. 泰勒被称为科学管理之父 2. 泰勒科学管理的内容： 工作效率和工作定额， 科学选人，标准化， 差别计件工资制， 职能研究，例外原则。 【3. 工作效率和工作定额：泰勒从时间研究（进行工作日活动些事和测时）和动作研究 （去掉多余的动作，保留和改善必要的动作，使生产率得到了提高）入手. 4. 科学选人：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选最合适的工人，要考虑能力和人的态度问题 5. 标准化：劳动定额的制定是科学管理的基础，实际上也是劳动时间和操作动作的标准化。科学管理是以工作效率的提高为中心的，标准化能提高生产效率和工作效率。 6.差别计件工资制：工资制度不合理是引发劳资矛盾的重要因素 7.工作职能研究：泰勒主张将管理工作与执行工作分开，并建立专门的管理部门，配置专门的管理人员，其职能是进行实践和动作研究，制定劳动定额和标准，选用标准 工具盒操作方法等。8. 例外原则：这种原则的实质是实行分权管理，在当时集权化管理的背景下，他的提出无疑具有非常积极的显示意义 】9. 泰勒科学管理的分析:是以提高生产效率和工作效率为中心展开的，但他本人认为科学管理的实质是工人和资本家双方进行的一场心里革命。科学管理的实质是在一切企业或者机构中雇主和工人双方在思想上的一次完全的革命。（局限性：认为工人是经济人，重视物质技术因素，忽视人及社会因素他将工人看成机器的附属品，是提高劳动生产率的工具，在生产过程中强调严格的服从，没有看到工人的主观能动性及心理社会因素在生产中的作用，认为人们只看重经济利益，根
本没有责任心和进取心。贡献：提倡使用科学的管理方法代替传统的积极管理方法 ）
10. 法约尔的一般管理的主要内容: 1.管理的五个基本职能：计划，组织，指挥，协调和控制，揭示了管理的本质。2、企业的工作与人员能力结构：企业里发生的所有行为都可以概括为一下六种：技术性工的作（生产，制造），商业性的工作（采购销售 交换），财务性工作（资金的取得与控制），会计性工作（盘点，会计，成本统计），安全性工作（商品及人员的保护），管理性工作（计划组织指挥协调控制）。（泰勒极为重视作业阶层和技术能力，而法约尔更为重视一般性的管理工作和管理职能） 三、管理的 14 条原则：劳动分工原则，权力与责任原则，纪律原则，统一指挥原则， 统一领导原则，个人利益服从集体利益原则，合理报酬原则，适当集权与分权原则，等级制度与跳板原则，秩序原则公平原则 ，保持人员稳定原则，首创原则，人员团结原则.。【法约尔一般管理的贡献：法约尔研究了管理的一般性，为管理理论的形成构成了科学的理论框架；提出了管理教育的必要性。 缺陷：法约尔的管理理论研究的是静止状态下组织的管理和结构设计，没有从动态发展的角度来研究；他的管理原则有的过于僵硬、教条，在实践中有时会使管理人员无所适从。】
11.梅奥的人群关系理论，研究重点是人的要素。主要内容：1工人是社会人而不是经济人2.企业中存在着非正式组织3.生产效率只要取决于职工的工作态度和其与周围人的关系。 12.经济人：只要用金钱加以刺激，就有工作的积极性。 13.社会人：影响人们生产积极性的因素，除了物质方面之外，还有社会和心里方面的，他们只求人与人之间的感情，渴望受人尊重 。（梅奥认为工人是社会人，泰勒认为工人是经济人。） 14. 霍桑试验：目的是为了解释出现在西方电器公司管理实践中的一系列矛盾和问题， 主要研究外间因素与工人劳动生产率之间的关系。试验分为四个阶段为照明试验（研究照明情况对生产效率的影响）继电器装配工人小组试验大规模访谈对接线板接线工作室的研究。
<梅奥对人际关系的贡献和局限：贡献：梅奥的人群关系理论同以前的管理理论不同，他抛弃了以物为中心的管理思想，以人为中心进行管理理论的研究取得成果。他强调对管理者和监督者的教育和训练，要求管理者改变对工人的态度和监督方式，倡导下级参与企业的决策，允许职工对作业目标和作业标准方法提出意见，强调意见沟通，改善人际关系，对企业的非正式组织提出了自己独特的看法。局限性：过分强调非正式组织在企业中的作用，过分强调感情因素对提高生产效率的作用，过分否定物质条件，规章制度，作业标准和经济刺激的影响 >
15,【现代管理的八个学派】①管理程序学派：应对管理的职能进行认真分析，从管理的过程和职能入手，对企业 的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和改进管理实践。是在法约尔一般管理思想的基础上发展起来的。②社会系统学派：把企业及组织示威一个人民可以有意识加以协调和影响的社会协作系统。 ③行为科学学派：对组织中人与人之间关系的研究，对群体中人的行为的研究。（梅奥的人群关系理论基础上发展起来的。）④决策理论学派：管理的本质就是决策。管理理论影研究决策的问题，要研究制定决 策的科学方法，以及合理的决策程序等问题 ⑤ 系统管理学派：用系统科学的思想和方法来研究组织管理活动及管理职能。 ⑥管理科学学派：运用各种数学方法对管理进行定量分析 ⑦ 经验主义学派（案例学派）：通过对大量管理的实力和案例的研究，来分析管理人员在个别情况下成功记失败的管理经验，从中体谅和总结出带有规
律性的结论，这样可以使管理人 员能够学习到更多的管理知识和技能 ⑧权变理论学派：在企业管理中没有一成不变普遍使用的管理理论和方法，因为惶急 是复杂多变的，例外的情况会越来越多，以前的各种管理理论所使用的范围是非常有限的，管理方式或方法应该随着情况的不同而改变。 第三章计划
1.计划工作是收集信息预测未来确定目标制定行动方案明确方案实施的措施规定方 案实施的时间地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织未来所 采取行动的规划和安排。
2. 计划的性质：计划具有首位性，普遍性，目的性，实践性，明确性，效率性 3. 计划的重要意义：①计划是管理活动的依据，②是合理配置资源减少浪费提高效益的手段，③是降低风险掌握主动权的手段，④是管理者制定控制标准的依据
4. 计划分类的方法是可选择时间长短、功能性质、对象范围、明确程度、程序化程度、影响程度等特征：分为①长期中期短期计划；②功能计划：组织计划，生产计划，财务计划，市场开拓计划； ③综合性计划和专业性计划；④指向性计划和具体性计划；⑤程序性计划与非程序化计划； ⑥战略性计划和战术计划。 5. 长期计划（五年以上）的主要任务是指出组织在较长时间内发展方向和方针，规定组着各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发张的蓝图内容相对比较笼统。短期（一年或一年以下）、中期（一年以上至五年）计划的内容比较具体。
6. 组织计划：为了完成管理目标所进行的组织设计。生产计划：为了完成生产目标，从原材料的产品的转换所作出的程序安排。财务计划：是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的计划。市场开拓计划：是企业为了扩大市场份额，增加销售量的计划。
7，战略计划是由高层次管理者指定的，是关于组织活动长远发展方向基本目的的计划，其内容不追求具体明确之规定总的发展方向，基本策略和具有指导性的政策方针。对如下问题作出明确规定：组织的重大任务、根据组织与环境条件的现状制定出组织未来的管理目标、方针原则，战略计划的实际功效，组织的模式功能。包含的时间跨度大，涉及的范围广，内容抽象概括。
战术计划一般由组织的中低层管理者制定，是关于组织活动如何运作的计划，其特点是涉及的时间跨度短，覆盖范围小，内容具体明确主要规定在已知条件下实现企业的各项分目标。
8,计划的八种形式：目的或使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算
9. 计划工作的步骤：机会分析 确定目标 明确计划前提 提出可行方案 评价备选方案 选定方案 拟定支持计划 预算
1）机会分析：计划工作是从分析组织面临的机会和挑战开始的。这需要组织的管理者认真分析组织环境的状况，预测其变化趋势，从中寻找发展机会，并判断利用这种机会的可能性和能力，或面对挑战寻求应对策略和思路 2）确定目标：组织目标应解决三个问题，一是目标内容，二是目标的实现时间，三是目标的具体指标和价值。3） 预测计划实施环境：计划前提是指计划实施时的环境状态。为了实现组织目标，使所指定的计划切实可行，必须准确的预测出实施计划时的环境和资源状况。 4）提出可行方案：围绕组织目标，要尽可能的多提出各种实施方案，充分发扬民主，吸收各级管理者，专家，技术人员，基层员工代表参与方案的制定。 5）评价备选方案： 这是选择方案的前提， 要从计划方案的客观
性， 合理性， 可操作性， 有效性，经济型，机动性，协调性等方面来衡量。 6）选定方案：依据方案评价的结果从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。首先 要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，最后选出一个或几 个优化方案，除了选出一个主方案外，还要有备用方案，共环境和其他因素发生变化 时使用的。7）预算：将计划数字化。是计划的资源，任务分配变得容易，有利于授予下级适当的 权力与责任。调整预算有两种方法，一是将预算与活动成果挂钩，二是滚动预算
10. 常用的计划方法：滚动计划法，网络计划方法，运筹学方法，计量经济学方法，投入产出法
11. 决策：是对组织未来实践活动的方向目标原则方法所做的决定。
12. 决策要素包括决策者，决策对象，信息，决策理论和决策方法，决策后果 13. 评价决策是否有效需要考虑：决策的合理性，决策的可接受性，决策的时效性，决策的经济性。
14. 决策的特点：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。
15. 决策的类型：①战略决策和战术决策；②程序性决策和非程序性决策；③个人决策和群体决策；④初始决策与追踪决策；⑤经验决策与科学决策；⑥确定型决策与风险型决策；⑦不确定性决策。
16.追踪决策：在初始决策的基础上，对组织活动的方向，内容或方式的重新调整。特征：回溯分析，非零起点，双重优化。
17.影响决策的因素：环境因素，组织文化，过去的决策（组织的决策常常会受到过去决策的影响），决策者对风险的态度，决策者的只是与业务能力
18.常见的决策方法：①德尔菲法（通过综合专家们各自的意见对方案进行评估和选择的方法，特点是匿名性和集中反馈）②头脑风暴法（把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕此问题畅所欲言，发言遵守一下规则：不批评，多多益善，允许补充）③盈亏平衡分析法（适用于确定型决策的方案选择，通过分析产品成本，销售量和销售利润之间的关系掌握盈亏变化的临界点，从而定出最大利润产量）④决策树法（适用于风险型决策的方案选择方法）⑤不确定性决策的方案选择法（乐观，悲观，折中原则）
19. 目标管理的基本思想：以目标位中心，强调系统管理，重视人多的因素 20. 目标管理的程序：目标的制定和展开，目标的实施，总结和评价所取得的成果
21.目标管理的特点：组织目标是共同商定的 根据组织的总目标决定每个部门和个人的任务、责任及达到的分目标 总目标和分目标是组织部门和个人的活动依据，一切活动都围绕这些目标展开 将目标作为对部门和个人的考核依据 21、推行目标管理的优点：1）目标管理可使目标有明确的目标和方向，避免工作的盲目性和随意性，避免形式主义和做无用功；2）有助于实现有效控制；3）目标管理强调参与，有助于增强组织全体成员的团结合作精神和凝聚力；4）通过目标的系统分解，可提高组织工作的一致性，有助于增强进取心和责任感。 22、推行目标管理常见的问题：1）对目标管理的本质缺乏认识；2）在目标制定中草率从事；3）管理人员难以转换角色；4）不按协议兑现奖惩
第四章组织
1. 组织：为了某种特定的目标，经由分工合作，具有不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合称为组织。目标是组织存在的前提，分工与合作是组织运营
并发挥效率的基本手段。组织必须具有不同层次的权利和责任制度。
2. 组织职能：组织机构的设计，适度分权和正确授权，资源的合理配置。组织文化的培育和建设。这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础。组织职能的具体内容：部门划分、职位设计、权责配置、人员配备、结构维护。
3. 组织环境：分为外部和内部环境。组织与他的环境是相互作用、相互影响的。 组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限 制并决定是否接受组织的产出。
4. 组织类型：正式组织和非正式组织，实体组织和虚拟组织，机械式组织和有机式组织。
①正式组织：在组织设计中，为了实现组织的总目标而实际的功能结构，这种功能结 构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。非正式组织：在组织中由于地理位置关系，兴趣爱好关系，工作关系，亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过 程序化而成立的
②实体组织：特点：功能化，内部化，集中化。盈利组织：指组织的所有者或经营者能得到利益的组织。非营利组织：以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织；分为群众团体组织和事业性组织。群众团体组织特点：正规性，独立性，民间性，志愿性，非盈利性，公益性 ③虚拟组织：组织结构虚拟性，构成人员虚拟性，办工场所虚拟性，核心能力虚拟性。
④机械组织：是传统设计原则的产物，具有严格的结构层次和固定的职责，正规化，有正式的沟通渠道，集权形式决策。
⑤有机式组织：强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行调整，更多的依靠非 正式渠道进行沟通，分权形式决策
5.组织设计的目的：合理配置组织的人力和财力等资源，实施分工合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效率，实现组织目标是非常必要的。
6.组织目标确定后，为了充分发挥群体的管理，有效的管理复杂多变的对象，必须进 行组织设计，即通过选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门，规定不同岗位的权责，配置部门的主要管理人员，实现组织的风雨协作，发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效益。
7. 组织设计步骤：一根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位；二选择合理的组织结构形态，建立不同层次的部门；三确定管理跨度，规定岗位权责；四配备部门的主管人员；五组织结构的不断修正与完善 8.组织结构的类型：直线型，职能型，直线职能型，事业部，矩阵型，三维立体， 委员会，团队结构
1）直线型结构：组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能机构结构简单，管理人员少；同层次间缺乏重要，结构缺乏弹性。适用于规模不大员工较少，业务比较简单的组织 2、）职能型结构：下一级直线指挥人员或行动领导人员，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。优点：专业分工明确，每个人都在相应的职能机构下有自己的岗位，组织有很强的稳定性，满足生产技术比较复杂和管理分工较细的组织要求，提高了管理的专业化程度，减轻了各级行政领导人员的工作负担。缺点：每一级直线指挥人员或行政领导人员都服从多头领导，容易造成管理上的混乱，结构的弹性较差，在调整改革时易出现自发的抗拒倾向
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