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访谈纪要之八
－工业自动化事业部工程副总经理吴光学
□绝密 □机密 □秘密 ■内部公开 编号：
访谈时间： 2002年4月15日星期一 下午3：20－4：30 访谈地点： 和利时公司1312 被访谈人： 工业自动化事业部工程副总经理吴光学 访 谈 人： 曾学明、王昌利 纪要整理： 李睿 纪要审核： 曾学明 访谈目的： 了解工业自动化事业部工程部的业务及绩效考核
一、访谈背景介绍：
工业自动化工程部目前主要承担了工业自动化事业部所有工程的实施及质
保期的维护工作，下分7个工程部和1个系统部，承担了公司60-80%的销售额的工程任务。
二、访谈的主要内容及发现：
1. 曾：请简要介绍一下您部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员情况以及所承担的主要业务？
吴：我们部门一共有123人，有7个工程部和1个系统部，我们的工程部是按照行业划分的。
曾：每个工程部都是作什么的呢？
吴：第一、第二工程项目部是火电、水电和与之相关的；第三工程部是热电，锅炉；第四、第五工程部是石油化工；第六工程部是建材冶金；第七工程部是变电站。
曾：系统部是怎么定位的呢？
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（为整理方便，以下曾学明简称曾，吴光学简称吴，王昌利简称王）
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吴：我们的系统部主要是支持工程部，做产品的系统成套，搭建平台，作一些软件工作，系统部有大约40人。 曾：系统部就是给工程部提供支撑？
吴：主要支撑的是前面的六个工程部，第七个部门的行业特征比较明显，还没有纳入系统部。
曾：系统部的这些人员都在公司内，不用长期出差？
吴：对，出差的主要是工程部的人员。我们接了订单后就要接触用户，确定方案，然后设计成我们的产品配置和实施方案，然后交给系统部的相关组，出厂前汇集到一起就形成产品，用户来验收，质量部验收之后出厂到现场，工程部负责安装调试、投运，然后用户验收。 曾：在作投标方案的时候工程人员参加么？
吴：火电是不参加的，他们专门有技术支持，其他的热电的有时候参加，与市场的界定不是很清晰，如果他们技术的人员不够的话，我们就会支持他们。 曾：您的项目经理是不是要对整个的项目的系统进行把握？
吴：对，工程项目经理要对整个工程项目负责，出厂前有系统联调，要是有问题，项目经理要整个负责。一般产品组发现的问题多一些，他可以直接找开发人员，如果有困难可以直接找我来协调。 曾：和市场部的接口清晰么？
吴：和市场部的接口形势上比较清晰，合同移交给我部门文件管理员，我部门的文件管理员给我，然后我分配下去。每个部门都有文件管理员。
2. 曾：可以用哪些指标来衡量您部门的工作业绩？哪些业绩是可以用数据来衡量的？哪些是必须考虑但是难以用数据来衡量的？
吴：主要就是项目的实施和回款。项目就是项目数量、大小、难易程度、进度情况、质量，客户反馈等指标。 曾：回款为什么是你们的指标呢？
吴：我们有职责要回款，这可能和信息不通畅有关系，工程人员实施后，别的部门可能还不知道要回款，而且我们的人员和用户在一起工作，达成了比较好的关系，回款也比较容易，所以我们有职责。虽然这样和市场职责有重
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合，但是我们分开考核。 曾：还有什么指标？ 吴：现在主要是这个。
曾：你们在工程中发现的问题有没有及时给研发，这样的指标有没有？ 吴：现在主要考虑的是用户的反馈。我们发现的问题肯定有，我们发现问题的时候先自己解决，有的就书面的反映到开发，我们根据这种情况向公司反映。
3. 曾：部门有哪些流程，有哪些流程管不到的工作和业务？或者是否有相同的职责由不同的部门或人员承担？
吴：有工程实施的流程，包含产品成套的流程和方案设计的流程。成套的流程原来归生产，现在归我部门，发货的流程归采购供应部。
4. 曾：您部门在工作中会与哪些部门打交道，您认为接口关系是否清晰？主要存在哪些困难？您认为通过什么方式可以解决这些问题？
吴：接口部门主要有生产部、采购部、财务、开发，这些是和我们的接口部门比较多的，还有协调开发有一些接口，主要是ERP系统MIS网的接口，还有系统集成的接口。 曾：公司有内部核算制度么？
吴：有，但是流程不是很清晰，公司没有统一的流程来作这个，今年我们和生产的沟通多一些，双方互相考虑一些，有些部门就不行。 曾：产品在市场出了问题，工程人员解决不了怎么办呢？
吴：他们电话回来，我们就去找开发，或者我们内部有能够解决的人就解决了。研发对我们反映的问题的响应速度还可以，原来很差，今年还可以。 曾：公司有质量反馈体系么？
吴：有，我们有问题就找硬件开发部的史洪源或者系统开发部的施波。分清楚问题的话就找他们中的一个，分不清楚就找产品经理，就是史洪源，公司就规定了史洪源是产品经理，有文件。 曾：工程人员技术资格有分等分级么？
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亿阳融智-和利时—访谈纪要八：工业自动化事业部工程部副总经理吴光学
