—鲁能集团—鲁能房地产
项目公司绩效考
Revised by Liu Jing on January 12, 2021
鲁能集团房地产项目部
绩效考核体系
（讨论稿）
北大纵横管理咨询公司
二零零三年十月
目 录
第一章 总则
第一条 为提高房地产项目部运作效率，充分调动项目部人员的积极
性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。
第二条 适用对象
本办法适用于全体房地产项目部人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。
房地产项目部指项目公司的具体工程项目，它受项目公司管理，一个完整的工程成立一个项目部，其业务范围从项目施工前的准备开始，到竣工验收结束。项目部由一个项目经理和若干技术人员、综合管理人员组成。
第三条 考评用途
考评结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、 薪酬发放； 2、 工资调整； 3、 开发培训； 4、 职位调整。
第二章 考核组织与方法
第四条 考评组织机构及职责划分
（一）项目管理委员会
由鲁能房地产项目公司总经理、副总经理、工程部、策划营销部、财务部、人力资源管理负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由鲁能房地产一级公司项目评审委员会审批后确定，包括如下职责：
第三十条
负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作的组织、指导和监督管理；
第三十一条 负责提出项目系数确定建议，报一级公司项目评审委员会审
批；
第三十二条 负责协助质量和技术部门对项目的考评；
3、负责纠正各项目考评工作中的不规范行为；
4、负责审核各项目负责人制定的项目计划和考评指标； 5、负责审批项目考评结果；
7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批； 8、处理项目人员的考评申诉。
（二）项目公司人力资源管理负责人职责：
作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源管理负责人负责：
第三十三条 组织项目管理委员会对项目进行考核； 第三十四条 汇总、统计考核数据；
第三十五条 对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次； 第三十六条 协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作； 第三十七条 对考评过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；
第三十八条 为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、
奖励惩戒的依据；
（三）项目经理的职责
1、配合本项目考评工作的落实；
2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标； 3、指导项目成员收集整理考评信息；
4、负责所属项目成员的阶段结束、项目竣工时的考评评级； 5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；
第五条 考评周期
考评分为阶段考评（个人）与项目竣工考评（含个人、项目），阶段与项目竣工考评在每个阶段或项目竣工后的20日内完成。
第六条 考核权重
表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见《阶段考评表》和《项目考评表》中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。
第七条 考评程序
1、
阶段完成时由工程部和相关部门对项目经理、成员进行考评评分
并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源管理部门备案。
2、 人力资源管理部门将结果提报分管副总经理审核，分管副总经理签
署意见后，人力资源管理部门负责提供相关考评资料和考评结果的初步意见给项目管理委员会进行评审，项目管理委员会审核批准后，考核结果在人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人项目阶段绩效工资，并在下一阶段按月平均发放。
3、 项目竣工时，工程部和相关部门对项目的质量控制、进度控制、预
算控制、安全等指标进行全面考评，人力资源管理部门负责统计计算项目经理、项目成员在该项目上的最终考评结果，然后提报分管副总经理进行审核，最终结果经项目管理委员会审批后人力资源管理部门备案。人力资源管理部门使用考评结果计算个人的项目竣工绩效工资，并随最近月份的工资进行发放。
4、 全部考评资料报一级公司总部人力资源管理部门存档、备案。
第三章 项目评审与项目经理选聘
第八条 工程项目立项后，人力资源管理部门组织项目管理委员会对项
目进行综合评审工作，根据项目金额大小、工程施工难易程度、实施进度的弹性、人员素质要求、技术、质量保障要求等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目调整系数，项目调整系数经总经理办公会审批后确定，项目调整系数用来调整未来该项目参加人员的项目阶段绩效工资基数和项目结束竣工绩效工资基数（参见《集团薪酬设计方案》）。
第九条 项目调整系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、
项目基本情况、进度、预算、质量控制、人员数量、素质、技能等方面的需求因素，制定项目经理选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招聘信息。
第十条 符合条件的相关人员报名参加项目经理竞聘，并且制定项目具
体实施方案和详细实施计划。
第十一条
除特别重要项目的项目经理由公司总经理直接指定
外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部竞聘确定，项目管理委员会负责对竞聘方案和竞聘者的综合能力和素质进行评审。
第十二条
项目管理委员会在综合比较所有方案、人选基础上，
确定项目经理。
第十三条
项目公司与聘用的项目经理根据项目的具体实施方案
和计划签订《项目责任书》，由项目管理委员会与项目组共同制定《项目考核表》做为《项目责任书》的附件。《项目责任书》与《项目考核表》送人力资源管理部门备案。
第十四条
项目经理根据项目特点挑选项目成员或会同人力资源
管理部门进行招聘项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准。
第十五条
项目立项后，实行项目经理负责制，项目经理到位之
后，有关项目的一切安排、协调工作由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO规定）等除外。
第十六条 项目考核相关流程和关键活动/指标如下表：
2、 内部竞聘 3、 项目运作 4、 项目考评 5、 奖惩兑现 流程 1、 项目评审 关第三十九条 项第四十一条 项键目目活难经动度理或评竞指估 聘标 者第四十条 界设定计项方目案 经理第四十二条 项竞目聘计标划 准 第四十三条 选定经理、成员 第四十四条 项第四十五条 进第四十九条 项第五十一条 项度第四十六条 预算第四十七条 质目阶段考核 第五十条 项第四十八条 人目量力目阶段绩效工资
竣第五十二条 项工目考竣核 工绩效工资
目启动准备 第四章 项目阶段考核
第十七条
项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人
的各项指标进行考评。考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考评系数根据得分直接由下表确定。 项目阶段等级 得分 项目经理 考评系数 第十八条
优 91-100 良 81-90 中 71-80 一般 61-70 差 <60 阶段划分由项目管理委员会根据项目实际情况确定，以方便考核且具有明显阶段性成果和标志为选择依据，工程项目大体上可以分为基建工程阶段、主体结构阶段、装修装饰阶段和竣工验收阶段。
第十九条
阶段考核流程参见下图：
项目阶段考评流程图：
期初启动阶段考核 项目管理委员会、工程部和相关部门分别与项目经理人力资源管理部门备案 工程部派专人对项目进行跟踪/记录 明确阶段/项目任务计划、考核指标和权重，签订业绩阶段/项目结束，相关方完成对考核对象的评分并将相人力资源管理部门汇总统计相关评分 人力资源管理部门将结果报分管工程部的副总审核 项目管理委员会对最终考评结果审批 人力资源管理部门将考核结果反馈给项目经理，项目考否 是否接受 核是 阶段考核结束， 申
第二十条 项目阶段结束对整个项目的考核
项目阶段结束后，由人力资源管理部门组织召集项目管理委员会对整个项目的关键业绩指标进行评价，评价以与项目经理签订的《项目实施方案》为基本依据。
项目阶段结束考评表
考核对象 考核指标 KPI-1 KPI-2 KPI-3 项目 KPI-4 KPI-5 …….. 权重 % % % % % …….. 得分 综合得分 第二十一条 项目阶段结束对项目经理的考核
项目阶段结束后，由工程部、相关部门和项目成员分别从不同的角度对项目经理进行评价，具体考评详见下表：
项目经理项目阶段考核汇总表
考核对象 考核主体 项目管理委员会对 项目阶段考核结果 工程部 其他相关部门 权重 得分 综合得分 65% 20% 10% 项目 经理 平均分 项目成员 5% 平均分 工程部对项目经理阶段考核表
考核人 职务/职称 项目名称 阶段 期间 考核指标 关键指标1 关键指标2 阶段总分 意见、建议与综合评价 权重 % % 得分 综合得分 备注： 注：具体考核指标由工程部根据项目的具体特点在项目阶段的期初确
定，并与
项目经理沟通协商一致
项目成员对项目经理阶段考核表
考核人 职务/职称 项目名称 阶段 期间 考核指标 （举例供参考） 与成员沟通效果 团队管理 业务指导 权重 得分 综合得分 备注： % % % 阶段总分 意见、建议与综合评价 其他相关部门对项目经理阶段考核表
考核人 职务/职称 项目名称 阶段 期间 考核指标 关键指标1 关键指标2 关键指标3 阶段总分 意见、建议与综合评价 权重 % % % 得分 综合得分 备注： 注：相关部门如果在本阶段有考核项目部的任务，在项目阶段期初制定
关键考核指标与项目经理协商一致形成考评表，报人力资源管理部门备案。项目阶段结束后根据人力资源管理部门的安排参与对项目的考评。
第二十二条
项目阶段结束对项目成员的考核
项目阶段结束后，由项目经理和其他项目成员对项目成员分别从不同的角度进行综合考评，具体考评详见下表：
项目成员项目阶段考评汇总表
考核对象 项目 考核主体 项目管理委员会对项目阶段考核结果 权重 得分 综合得分 50% 成员 项目经理 其他项目成员 40% 10% 平均分 项目经理对项目成员阶段考核表
考核人 职务/职称 项目经理 项目名称 阶段 期间 考核指标 关键指标1 关键指标2 阶段总分 意见、建议与综合评价 权重 % % 得分 综合得分 备注 注：在项目阶段期初，项目经理依据项目成员分担的工作任务制定关键
考评指标并与项目成员协商一致，形成考评表报人力资源管理部门。
项目成员互评阶段考核表
考核人 职务/职称 项目名称 阶段 期间 考核指标 （举例供参考） 团队合作 敬业精神 工作态度 工作能力 阶段总分 权重 % % % % 得分 综合得分 备注 意见、建议与综合评价 第五章 项目竣工考核
第二十三条
项目竣工考核与结果统计
项目竣工后，各考核主体从不同角度对项目进行考评，最终汇总为项目竣工考评结果，具体考评表如下。
项目竣工考核汇总统计表
考核对象 考核主体 项目管理委员会 权重 60％ 30% 10% 得分 合计得分 项目 工程部 其他相关部门 项目的综合评价和建议 项目管理委员会项目竣工考评表
考核对象 考核指标 KPI-1 KPI-2 项目 KPI-3 KPI-4 KPI-5 …….. 权重 % % % % % % 得分 综合得分 注：项目竣工后由项目管理委员会依据项目期初确定的关键业绩指标完成情况进行综合评分
工程部项目竣工考评表
考核人 职务/职称 项目名称 期间 考核指标 关键指标1 关键指标2 总分合计 意见、建议与综合评价 权重 % % 得分 综合得分 备注： 注：项目竣工后，工程部依据项目期初确定的项目关键考核指标进行考评。
其他相关部门项目竣工考评表
考核人 职务/职称 项目名称 阶段 期间 考核指标 关键指标1 关键指标2 总分合计 权重 % % 得分 综合得分 备注： 意见、建议与综合评价 注：其他相关部门在项目竣工时，依据项目期初确定的关键考核指标对项目进行考评。
第二十四条
项目竣工对项目经理和项目成员考核结果的统计与
计算
项目竣工后，对项目经理和项目成员不再单独考核，只把各个阶段的考核结果进行统计计算，具体如下表：
项目竣工考核计算----项目经理
考核对象 内容 阶段1 阶段2 项目经理 阶段3 ……… 得分 权重 % % % % 综合得分 A1 综合权重 50% 最终得分 A3= A1*50%+A2*50% 项目竣A2 50% 工考核 项目竣工考核计算--项目成员
得分 考核对象 内容 阶段1 阶段2 项目成员 阶段3 ……….. 权重 % % % % 综合得分 A1 综合权重 70% 最终得分 A3= A1*70%+A2*30% 项目竣A2 30% 工考核 第二十五条 项目竣工考核系数的确定
项目竣工后根据各考评主体对项目进行考评得出的综合得分确定项目的竣工考核系数，具体参见下表： 项目竣工等级 项目得分 项目竣工 考核系数 第二十六条
优 91-100 良 81-90 中 71-80 一般 61-70 差 <60 项目经理和项目成员考核系数的确定：
（一）项目经理考核系数的确定：
项目竣工后根据项目经理各阶段的考核结果统计计算的综合分值确定项目经理的考核系数，具体参见下表：
项目经理等优 级 91-综合得分 100 个人考评系 良 中 一般 差 81-90 71-80 61-70 <60 数 （二）项目成员考核系数的确定：
项目竣工后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的项
目竣工考核系数。
第六章 项目考核结果的整理和应用
第二十七条
作为员工绩效工资的发放依据
依据考评结果确定项目经理和项目成员的项目阶段考核系数和项目竣工考核系数（详见第四章和第五章）。
（一）项目经理和项目成员的阶段绩效工资核算公式为：
项目阶段绩效工资＝阶段绩效工资基数×项目阶段考核系数×个人阶段考核系数
其中：项目阶段绩效工资基数＝月度基本工资×阶段月数×项目调整系数
项目调整系数由总经理办公会依据项目评价表核定（参见《鲁
能房地产企业薪酬管理制度》）
（二）项目经理和项目成员的项目竣工绩效工资核算公式为： 项目竣工绩效工资＝项目竣工绩效工资基数×项目竣工考核系数×个
人项目考核系数
其中：项目竣工绩效工资基数＝（1/2）×月度基本工资×项目月数
×项目调整系数
项目调整系数由总经理办公会依据项目评价表核定（参见《鲁能房地产企业薪酬管理制度》） 项目竣工考核系数详见第五章。
第二十八条
作为优秀员工的评定依据：
如果评定优秀员工，将员工分为“优”、“良”、 “合格”、“不合格”四个等级，则将全部员工中年度综合考核系数大于或等于的直接评定为“优”，将年度综合考核系数小于或等于的直接评定为“不合格”。
“优”、“良”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会确定，原则上“优”的比例不超过20%。
“不合格”作为等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，在项目开展过程中对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“不合格”，同时将详细的理由向项目管理委员会和该成员本人解释说明。
第二十九条
作为员工培训的依据：
人力资源管理部门根据项目成员考评指标得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性培训进行改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果人力资源管理部门制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实施。
第三十条
作为职位晋升的基本依据：
在提升项目经理或其他相关较高一级的职位时，优先在考评等级为“优”的员工中推荐，考评等级为“不合格”的员工不予考虑。特殊情况必须经鲁能集团人力资源部批准。
对考评成绩优秀的员工，人力资源管理部门通过与该员工绩效考评的交流了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和高忠诚度的优
秀人员上报公司总经理办公会审批后作为后备人才储备，并进行重点培养。
第七章 申诉及其处理
第三十一条 提交申诉
被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源管理部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十二条
申诉受理机构
项目管理委员会是项目人员（项目经理除外）考评申诉的最终处理机构，一般申诉由工程部负责调查协调并提出建议，项目经理申诉由分管副总经理负责调查、协调并提出修改意见。
第三十三条
申诉受理
（一） 人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日内做出初步调查，根据调查结果作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源管理部门移交给工程部，对员工申诉内容进行再次的详细调查，然后与申诉员工、项目经理或其直接上级就是否需要调整进行沟通和协商，不能沟通和协商的，重新调整原来的考评结果，不需要调整的，向相关方解释原因。
（三） 对重新调整考评结果同意接受的，直接处理解决，由人力资源管理部门执行，并将有关资料存档。依旧不接受的上报项目管理委员会处理。
（四） 申诉处理答复：人力资源管理部门应在移交申诉申请书后督促工程部明确答复申诉人下一步解决方法，不能及时解决的申诉应及时将情况告知申诉人。工程部在接到申诉后，十五天内必须就申诉的内容组织再调查，并将处理结果通知申诉人。工程部必须在二十天内完成申诉处理或者决定提交项目管理委员会处理。 （五） 详细流程见附件《申诉流程图》。
附件1：考核申诉流程图、表格
员工对考核结提交申述书 人力资源管理部门初步调查是否受理 否 是 交工程部 再调查，是否需要调整 是 定新方案，接受否 是 直接解决， 人力资源管理部门执解释原因 否 解释原因 否 上报项目管理委员会附件2：员工申诉表
申诉人姓名 所在项目 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 附件3：员工申诉处理记录表
申诉人姓名 申诉事项 申诉事由 面谈时间 所在项目 岗位 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 第八章 附则
第三十四条
考评过程文件（考评评分表、统计表）由人力资源
管理部门
留存备查，考评结果只反馈到个人，不予公布。
第三十五条
本办法由鲁能房地产项目公司人力资源管理部门制
定、修改
并负责解释，工程部就技术细节协助解释。
第三十六条
本办法实施后，原有考评规章制度自行终止，与本
办法有抵触的规定一律以本办法为准。
第三十七条
本办法自颁布之日起实施。
—鲁能集团—鲁能房地产项目公司绩效考
