好的采购是增强竞争力的重要手段，与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。５、其它间接作用如采购部门作为信息源的作用；采购对效率、竞争地位以及企业形象的影响；采购领域提供的管理培训；采购在制定管理战略、竞争战略及公司政策中的作用等等。保证到货的及四：衡量采购管理绩效的标准．在评价采购管理的绩效时，一般同时采用“定量”和“定性”两种方法。定量评价主要通过公司财务报表中的各项指标来加以反映，其中主要是反映成本和利润的指标，比如成本性态中涉及到变动成本的直接材料、变动制造费、直接人工费，以及存货周转率、存货周转天数和成本费用利润率等。定性评价需要管理者根据企业的实际情况制定客观、公正的评价标准，主要表现在“运作”和“战略”这两方面。定性评价中的运作性标准，主要以避免故障为特征。当供应职能不能满足最低程度的期望时，供应变动会给企业中的许多人造成不便。对企业不适用的材料质量、错误的供货数量以及超过规定的供货延迟等都会给产品或服务的最终使用者带来许多问题。定性评价中的战略性标准，则以利用机会为特征。采购管理应当根据企业所处整个行业的环境、企业自身的优劣势、竞争者的策略、顾客的需求以及企业总体战略，识别外部环境的机会和威胁，有针对性地选择采购战略：例如保证供应战略、降低成本战略、供应支持战略、环境变化战略和竞争优势战略，以保证企业总体战略的顺利实旌。现代采购管理的“战略性”中最显著的一点，就是它必须服从并且服务于企业的总体战略。比如当企业采取总成本领先战略时，采购管理就应当围绕这～总体战略开展工作，采取各种措施，以保证企业在稳定质量和供货的前提下达到总成本最低。过去的采购职能源于保持竞争力的需要，所以表现出“被动防御”的特点。现代企业仅靠防御己无法满足激烈市场竞争的需要，必须主动出击。所以，现代采购职能是企业为了满足长期的目标和利益、实现企业战略而采取的一种进攻型方法。五、采购管理在提高效率和增强竞争力方面存在巨大潜力过去对采购活动的管理多强调降低成本，企业仅仅停留在防御阶段。现在高效的采购管理可以提高效率和增强竞争力，使企业能够更积极地去迎接挑战。采购管理在提高效率和增强竞争力方面的作用主要表现在：抵制不合理的价格上涨以控制费用攀升；通过更好地计划和选择供应商，显著地减少物料存货投资；提高采购物料和投入部件的质量水平，以确保最终产品或服务的质量和～致性得到改善；降低销售成本中物料部分的成本；通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者与供应商之间的交流，来改进产品和业务流程，以便为双方的相互利益服务。采购战略正将逐渐由防御型向进攻型转变。前者产生于保持竞争力的需要，而后者是为了满足企业长期和短期的目标而采取的一种创造性方法。六、采购管理的５Ｐ（ＰＲＯＰＥＲ）原则采购管理是企业为了实现生产或销售计划而购入原料或劳务所采取的一种管理活动，它一般遵守五个“适当”原则。１、适当的供应商。评价并选择合格的厂商，与之建立平等互惠的买卖关系，时机成熟时将其发展为战略伙伴。２、适当的质量。以能满足企业生产的需要为准则。质量不恰当的高标准，不仅导致购入成本偏高，而且容易造成使用上的浪费；质量太差将无法达到使用的目的，增加使用上的困难，造成各方面的损失。３、适当的价格。准确把握市场价格，避免购入成本太高或太低。若采购价格太高，将使企业负担额外的成本，丧失产品竞争力；若采购价格太低，则往往导致供应商对材料偷工减料，使企业无法投入使用。４、适当的时间。采购时间应当科学，不应当太早或太晚。太早容易造成堆积存货和不必要的存货费用；太晚容易导致缺乏原料而造成生产停顿。在“零库存”的观念下，企业更应重视适时采购、及时交货的管理原则。。５、适当的数量。以需求量为指导，避免“过与不及”。数量太多易造成呆料、废料或库存；数量太少不能获得批量采购带来的优惠，导致成本的增加。采购的“适当”原则意味着采购时应当综合平衡，考虑自身利益的同时兼顾供方利益，尽可能地争取相对最优。第三章七建采购管理现状分析七建在开始转型承揽施工任务后，采购管理也经历了从计划阶段到市场阶段的过渡，并在目前的管理模式下已经运行了好几年时间，对于物资采购的管理也起到了一定的作用，但是在运行过程中存在不少问题。七建的采购工作主要由三类组成，即生产性原材料采购、施工机械设备采购和办公物资采购，以下分别对这三方面进行分析。第一节生产性原材料采购管理分析一、施工现场原材料采购管理现状在七建刚由一个构件加工企业转为建筑施工企业的时候，就制定了材料管理制度，当时的制度还有许多计划经济的成分在内，公司也没有实行项目法施工，因此当时的采购制度在１９９５年时被新的制度取代。最近几年七建逐步按照ＩＳ０９０００、ＧＢ／Ｔ２４００１、ＧＢ／Ｔ２８００ｌ的要求完善该公司的管理，对采购管理制度，该公司近两年修订了《物资采购与管理控制程序》、《材料管理办法》、《项目部成本控制管理规定》等，其目的也是为了加强采购管理。在控制程序中，制定了管理的目的、范围、各部门和项目经理部职责，其中具体的工作程序包括：物资分类；采购合同权限的划分；供方的评价准则；供方评价的方式；供方评价的程序；供方物资不合格处理；供方的选择使用；物资的采购、验收、标识、储存、保管和发放；顾客财产（顾客提供的物资）管理等。而管理办法则是对控制程序的补充和细化，项目部的材料采购和验收、材料入库后的管理有进一步的明确。建筑施工中生产性采购的成本占工程总成本的７０％，对工程的盈亏和企业利润的影响，是不言而喻的。对此七建也制定了一系列的管理措施来进行控制，以保证企业的盈利。建筑工程施工中还有一利，周转材料，其用量也比较大，根据建筑面积大小和建筑结构的不同，成本差异较大，从十几万到四五十万元不等，这种材料主要采用租赁的方式获得。七建对此也有相关的制度进行管理，但管理制度相对比较简单，在这方面公司对项目部的控制比较松散，只要在预计的措施费以内，都不会过多地审查。七建根据项目法施工的要求，还制定了一系列其他的管理制度，涉及到财务核算、合同管理、目标考核、职责分配等，经过这几年的实践经验总结，逐步形成一套管理体系，来对项目部的生产施工进行控制和管理。。＇一。’·在实际的生产采购操作上，项目经理部的作用举足轻重，其原因主要有以下两方面。第一，很多工程都是由项目经理亲自去洽谈、投标和承揽的，他对于建设项目的具体情况较公司职能部门的管理人员更清楚，而职能部门往往要根据项目部或者经营部投标人员编制的预算、施工组织设计和特殊工艺措施方案等，来了解工程的规模、造价、结构形式等，其他信息的了解不及项目部完整。第二，采购主要是由项目部自行完成的，在七建的《项目法施工管理办法》中明确规定，“项目经理有权在维护企业整体利益、经公司审准的前提下，按公司有关管理办法规定进入市场选择专业分部、分项工程分包单位和劳务承包单位，进入市场采购构件、租赁周转材料和设各。”尽管公司对项目部的采购有监督和控制的职能，但是大量的、细节上的工作都是由项目部的项目经理、材料员、库管员、工长和其他有关人员来完成的，由采购而产生的各种费用也是在项目部的各种台帐和统计资料中得以反映。七建采购的工作流程在第一章已经说明，此处不再赘述。一般情况下，当项目经理部成立并开始运转以后，其采购人员将会根据技术负责人所提供的主要物资采购计划，去寻找合适的供应商，商议价格、供货时间、付款方式、质量要求等。首选供应商是该公司发布的《合格供方名单》里面的供应商，如果项目采购人员联系的供应商不再其．名单内，就要对供应商进行调查和评价。
成都第七建筑公司物资采购管理研究 - 图文
