PMC运作流程
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1． 目的
规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。
2． 范围
适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。
3． 定义
PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。
4． 职责
市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。 总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。
PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制
定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。
采购部负责物料计划的执行、新供应商的开发、供应商资料的维护工作。 生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。
品质部负责来料与库存物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工
作。
工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工
作。
仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。
财务部负责相关的成本控制与核算工作。
ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。
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5． 内容
5.1 订单评审与交期确认
5.1.1 如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行确认，由PMC
部发起、组织订单评审。评审内容为讨论与确定各部门完成各相关工作的时间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并负责跟进与反馈及进度之检讨。
5.1.2 对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之《订单确认表》后，应于
一个工作日内了解分析：目前排产状况、关键物料（采购/外协周期超过半个月的物料）的可用库存、在途材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备状况、模具工装等。
5.1.3 对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，排产时应考虑
生产的均衡性。然后根据排产结果回复交期。
5.1.4 订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，回复交期达
不成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。
5.1.5 分管副总审批后，PMC部应于当日更新相关生产计划表。同时制订相关物
料计划。
5.1.6 订单确认必须在两个工作日内完成交市场部。市场部根据PMC部的确认在
规定时间内回复客户。
5.1.7 对于市场部的意向订单，PMC部亦应于两个工作日内回复市场部。如属新
产品（包括改型产品），应走订单评审流程。
5.2 生产计划与跟踪
5.2.1 根据主生产计划和实际生产进度，PMC部每周六更新主生产计划并编制各
车间周生产计划（下一周）发各部门。周生产计划由各车间主管确认，经分管副总审批后发放各相关部门，同时也作为考核各车间计划达成率的依据。
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如有加班安排，应单独说明。
5.2.2 生产计划编制依据：非旺季以每周工作6天，出勤工时不超过48个小时为
基准；旺季以每周工作6天，出勤工时不超过66个小时为基准；旺季时段由公司市场部预测、总经办确定。
5.2.3 当工程技术、设备、模具、工装夹具、物料、人力、运输、客户要求等诸因
素发生重大变化，导致原生产计划无法执行时，PMC部应第一时间向分管副总报告或请示，然后出具生产计划更改通知单给相关部门以资调整。必要时知会市场部。
5.2.4 每周四之前，PMC部应制订未来7-10天的备料通知单，同时在ERP系统
打印出生产部各车间的领料申请表交仓库备料和车间领料。
5.2.5 每天上午9点前，PMC部要督促各车间统计交齐生产日报表。10点前完成
各车间生产进度表的更新。
5.2.6 根据实际生产情况，PMC部要及时进行局部的调整，组织协调各车间均衡
生产。发现问题，要及时跟进与解决；解决不了，要在上级领导可补救的时限内请示或书面报告。
5.2.7 当生产需要变更或调整时，PC要及时知会MC。
5.2.8 紧急放行。当个别物料、半成品的正常检验或入库流程将导致生产停线、出
货延迟时，PMC部可联系品质部、仓库（或生产车间）采取紧急放行措施以保证生产的连续性。
5.2.9 样品单的生产计划与跟进同大货。
5.2.10 当生产部门周日需要加班时，应在周末下午四点前填写《加班申请单》交
PMC部审核，再交人事部；平时需要延时加班时，应在当日下午四点前填
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