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结合你所在单位具体情况设计合适的账务处理流程。要求：先介绍你所在单位名称、业务、规模、组织结构等，然后设计合适的账务处理流程，并说明理由。（不少于2000字）
答：一项针对全球大型银行财务主管进行的调查显示，随着全球银行业的高级管理层和董事期望财务主管更着重战略性问题而非日常报告财务，银行的财务管理架构也将改变。只有改善财务操作方式，财务主管才能成为真正的战略伙伴，协助评估新产品，提供业务绩效的相关指标，并促进企业并购。多家银行纷纷推动财务主管角色的这种改变，把多种财务职责集中起来，使各部门能够分享财务主管对机构的整体观点。在美国次贷危机中，众多创新金融产品所隐藏的巨大风险给人留下了深刻印象，如果金融机构能够识别、量化并上报这些风险，次贷危机也许就不会如此严重。根据调查所得结论，银行财务主管除了可以将财务管理与风险管理职能结合起来，还可以利用共享服务中心作为判断操作规模的方式并改善财务职能的可靠性。共享服务中心可为大型银行的每日交易提供高度可靠、财务主管可通过该中心取得具实质意义的对比信息，及时而又经济的信息交流平台，并藉此推动改进工作。可以修补脆弱的信息基础架构以确定企业整体的重要信息来源并进行分析，财务部门以确保银行在复杂及多样化业务中实现高绩效。对中国银行业来说，建立多功能的财务基础架构非常重要，对大部分银行来说是首要工作。接下来将论述如何设计与流程银行的三维度相适应的财务管理架构。
(一)流程银行财务管理架构横向的设计
一般来说，企业目标主要包括利润最大化、股东财富最大化、管理者效用最大化、企业价值最大化、利益相关者利益最大化等几种。而流程银行的经营目标也不例外。流程银行是以盈利为目的，吸收存款并发放贷款，提供支付服务和其他类型金融服务的金融中介机构，是以价值最大化为目的的特殊企业。因此，价值创造是流程银行经营活动的基本目标。从资本循环的过程来看，由于流程银行经营对象(货币)的特殊性，流程银行也就处在整个价值创
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造过程的开端，从而流程银行本身的业务活动也就进入价值创造的过程中。所以，价值创造贯穿于流程银行价值管理活动的始终，是以流程银行价值最大化为目标的一种综合管理方法。21世纪，价值增值已成为企业追求的目标，价值链管理成为财务管理的核心内容。随着管理架构从内部演变到整条价值链，价值链管理就是基于价值链的一种先进的管理方法。与一般企业价值链相比，银行的价值链同样可以分为基本活动和辅助活动。但是，银行经营的商品是货币，而货币的特殊性，决定了银行价值链与一般企业有所不同。在银行的基本活动中，生产经营主要包括资金购入、金融产品的开发以及客户资源的获得，市场营销主要指资金的营销;银行的辅助活动主要包括基础设施购置、人力资源管理(招聘、培训、人员规划、配备、评估以及薪酬方案的设计)、技术开发(金融产品的开发、业务处理系统开发、信息系统开发、网上银行、内控系统开发、服务手册和程序)以及风险管理等。如图所示。 服 务 总行 基本活动 银行基础设施（辅助部门） 金资客资中网人金业后内融金户金间上力融务勤控产购资营业银资产处管系品入 源销 务 行 源品理理 统开获管开系开横向财务管理架构的设计主要是在总体经营战略目标的指导下，运用财务分析手段和工发 取 理 发 统发 开具，对企业(组织)在一定时期内的资金筹集、资金运用和资金分配活动进行具体的计划、组发 织和实施，对具体的经营成果进行记录、分析和考察，针对企业(组织)的偿还能力、运营能力、赢利能力和增长能力作出综合财务评价、预测和分析，并从价值增值的角度对未来的经营、投资活动提出规划和建议，为决策提供依据。
资金购入 可编辑
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(二)流程银行财务管理架构纵向的设计
流程银行财务管理架构纵向设计分以下四个步骤进行:
1.全面清理流程银行财务状况。主要清查近3年的财务情况，包括现金存量、债务债权情况、收支情况、资产情况等。对所有的资产重新造册登记;所有现金全部纳入重新开设的收入账户存储;债权债务实行分类管理，制定收付年度计划。为编制统一的预算、建立大集成数据库提供参考依据。
2.建立统一账户管理体系。撤销原有财务账户，重新设置统一的两大类账户:收入账户和支出账户。收入账户用于记录、核算和反映各流程银行收入情况;支出账户用于记录、核算和反映各流程银行支出情况。其中支出账户分小额现金账户和直接支付账户:小额账户按用于记录、核算和反映授权支付情况，反映一些零星支出活动;直接支付账户主要用于记录，核算和反映无须授权的直接支付情况。
3.强化预算的执行监督。由于部门业绩从产品业绩汇总而来，建立清晰的部门与产品对应关系，对银行的内部管理效率具有非常重要的意义。进一步明确各经营管理部门的成本管理职责，建立部门成本核算、分析、考评体系。通过测算分析业务量、成本和效益之间的依存关系，随时掌握成本动因变化，达到控制成本要素，实现预期经济效益的目标，真正使成本管理贯穿于经营全过程、管理各部门，提高整体成本管理效率。
4.考评预算完成情况。分析实际完成与预算之间的差额，找出差额产生的原因并制定新预算。只有建立成本预测分析制度，不断强化成本预测分析，建立成本预测分析系统，才能提高对经营状况和外部环境的快速反应能力;要对主要价值活动进行分类和识别，然后对有关价值活动按照实际情况匹配相应的成本、收人和资产，进而分析影响各项价值活动的成本动因。通过成本动因分析，挖掘从根本上降低成本的途径，根据自身经营需要选择适宜的经营范围，适当调整贷款规模，并对产品多样化程度进行合理调整。
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集中化财务管理可以解决银行纵向财务管理架构设置的问题，主要体现在以下两个方面:其一，为建立能够准确、及时和安全地进行财务数据和信息传递、交流和共享提供支持;其二，能够帮助财务部门对目前正在使用的各种系统进行有效整合提供支持。为了降低财务风险，也有必要实现财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。近年来我国一些流程银行进行了“二级分行—营业网点”的二级架构扁平化管理改革。不仅管理层次和管理人员减少，节约了管理费用，而且信息传递迅速保真，提高了决策效率。数据大集中为集中财务管理架构提供了技术支撑，使原有与营业机构数量相对应的多个会计核算主体可以整合为以二级分行为一级核算对象的核算主体，支持多个核算主体一套账的集中核算架构。在扁平化的组织架构下更易采取中央集权，进行集中管理、控制和决策。以二级分行为基本会计核算单位，与二级分行“扁平化”改革的要求是相吻合的。可以说，数据大集中和扁平化管理为流程银行采取财务集中管理架构创造了条件。①以下对数据大集中基础之上的财务管理架构做简要说明:
1.财务集中核算的账套架构集中核算架构下，按组织结构进行账套体系设置，从支持单一会计实体财务管理的系统发展到支持多会计实体集中财务管理系统，增强对财务一级核算的管理，上级行主管可根据管理需要随时进行数据的搜集和查询。首先，根据实际情况确定会计核算的层次，即核算主体到哪一级，如前所述，最基层的支行、网点(分理处)等不再具备独立核算的能力，将核算主体上移，可以设:总行，一级分行一二级分行三级核算主体。其财务集中核算账套架构如图所示。 总行账簿 总行 数据库 可编辑 分行A帐 分行B帐 分行C帐 精品
2.实行严格的预算考评管理市场经济条件下，瞬息万变的市场对企业财务管理提出了“灵活、快捷、准确” 的要求，“预则立，不预则废”。对集权管理来说，财务预算是关键的一环。流程银行总部应综合虑各方面因素，围绕实现流程银行整体经济目标，对各下属分行建立一套涵盖企业主要发展指标的财务预算指标体系和业绩评价考核标准。如图5一3所示为流 程银行三级核算主体财务管理预算考评架构示意图:
总行（决策分析层） 预算上报 预算考评 事业部 事业部 事业部 可编辑 基础设施辅助部门 一级分行
中央电大形成性测评系统06任务-0001
