培训与开发
一、名词解释
1、培训与开发：针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。 2、培训开发需求分析（需求评估），是指在规划与设计培训之前（时间） ，由有关人员采取各种方法和技术，对各种组织及其成员（对象）的目标、知识、技能（内容）等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容（目的）的一种活动或过程。
3、培训计划：是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。
4、新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。
5、在职培训：指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。 6、脱产培训又称为脱产教育培训，是指“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。
7、管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。 8、培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。
9、培训外包是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。 10、胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
11、工作指导培训：Job Instruction Training，简称JIT。主要是指列出每一项工作的基本任务清单、完成任务的工作步骤以及每一步骤所对应的关键点，从而对员工进行培训。工作指导培训一般在员工刚进入工作岗位时使用。
12、验式培训：是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式 。 二、计算
1、培训效益的计算：
培训效益TE = ( E 2一El ) x TS xT 一C 其中：TE ― 培训开发效益；E1― 培训开发前每个受训人员一年内产生的效益；E2 ― 培训开发后每个受训人员一年内产生的效益；TS ― 培训开发的人数；T ― 培训开发效益可持续的年限；C ― 培训开发成本。 例题：某公司进行了一次推销员技能培训，受训的推销员为20 人，为期3 天，培训费10 万元，受训前每位推销员一年的销售净利为10 万元，受训后每位推销员一年的销售净利为11 万元，培训效果可持续3 年，试评估该次培训的效果。
解：TE = ( E2 一El ) x TS xT 一C = ( 11 一10 ) x20x3 一10 = 50 万元 即这次培训开发效果为50 万元。
2、 培训开发投资回报率的计算: 其中：IR ― 投资回
报率；TE ― 培训开发效益；C ― 培训开发成本。
根据上述公式，我们在分析培训效益和培训的成本后就可以计算出本次培训的投资回报率。 三、简答题：
1、 与公司战略相匹配的培训战略： （1）、差异化战略下的培训战略：差异化战略（differentiation strategy），也称别具一格战略、差别化战略 。是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。 （2）、成本领先战略下的人力资源管理战略：成本领先战略是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。 （3）、集中化战略下的人力资源管理战略：集中化战略(Market focus/focus strategy)，也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，集中化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，集中化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一领域中心思想的崭新焦点。 2、 培训需求分析模式：
1.组织层面分析：是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。 组织层面分析的内容：组织发展战略、组织培训环境、组织资源、组织特征（系统结构特征、文化特征、信息传播特征）、管理者和员工对培训活动的支持
2.工作层面分析：是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。工作层面分析的内容：工作的复杂程度、工作的饱和程度、工作内容和形式的变化。
3.人员层面分析：指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。人员层面分析的构成：员工的知识结构、专业（专长）、年龄结构、个性、能力分析。
3、主要的学习理论 ------------------课本43 1.行为主义学习理论;2.认知主体学习理论;3.建构主义学习理论;4.社会学习理论和自我效能理论;5.期望理论;6.成人学习理论;7.动机与归因理论
第一章 现代培训与开发导论
1、 培训与开发的区别：
目的：获得短期的绩效改进、使员工在未来承担更大的责任；关注的焦点：关注于目前的工作、关注的是未来的工作；与当前工作的相关性：相关性高、相关性低；持续的时间：持续时间一般较短，而且具有集中性和阶段性、持续时间较长，具有分散性和长期性；范围：较窄、较宽；工作经验运用程度：程度高、程度低；参与的主动性：强制性参与、自愿参与。
2、 现代培训与传统培训的区别：
1、现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。2、现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。3、现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。4、现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不紧要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。5、现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 3、 现代培训对培训师的要求：
讲解或口头表达能力、沟通与交流能力、问题的发现与解决能力、创新能力、计算机与多媒体应用能力和信息处理能力 4、 现代培训的发展趋势：
培训组织的多样化、以胜任力为导向的培训、从战略高度进行领导力的开发、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训、培训的技术支持手段更加先进、培训内容注重国际化与本土化的结合
第二章 战略性培训与开发
1、影响培训与开发的组织因素：
组织战略、组织结构、技术因素、对培训与开发的态度 2、战略性员工培训模型：（strategic training of employees model, STEM）
丹尼尔温特兰德基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型（strategic training of employees model, STEM）该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。
温特兰德借助4P来说明如何决定战略性培训的内容。产品指的是培训的内容，价格指的是与培训有关的成本，地点指的是培训在哪里进行，促销指的是沟通有关培训的信息。 3、 实施战略性培训与开发的要点：
与组织战略的联结和整合、具有前瞻性和主动性、战略性培训与开发是一个系统过程、整合组织中的各种资源、战略性培训与开发是持续不断的学习过程
第三章 培训中的基本学习原理
1、学习成果分类：--------课本43
2、主要的学习理论：-------------课本43
3、体验式培训的主要形式：-------------课本58 （一）户外拓展训练、（二）行动学习、（三）沙盘模拟、（四）教练
4、学习立方体模型：
5、学习循环图： 接触期
行动期 反应期
归纳期 交战期
第四章 培训需求分析
一、概述
1、培训需求分析
直接目标：确定培训目标；最终的目标：定员工以及企业的表现是否已经达标。
关键有两点：一是找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改进的具体行为和表现得以改进；二是区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。
2、培训需求分析的内容： --------------课件8页
1.企业全体员工基本情况分析 、2.学员知识、技能和态度的分析、3.培训环境因素的分析 4、 培训开发需求分析的作用：
1.描绘现实与理想的差距（析理想的知识、技能、能力；析现实实践中缺少的知识、技能、能力；析理想的与现实的知识、技能、能力之间的差距）2.协助建立人力资源开发系统3.了解受训员工现有的全面信息4.确定员工的知识、技能需求 5.了解员工对培训的态度 6.提供测量培训效果的依据
5、培训开发需求分析的参与主体：人力资源管理与开发人员、企业高层决策者 、部门中层管理者、员工本人、下属或同事、外部培训专家
6、高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点 ------------ 课件 13页 7、影响培训开发需求的因素 ------------课件 14页 8、培训开发需求分析的流程 -----------课本80
9、培训需求分析：主要包括两个方面：一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。
10、传统的培训需求信息收集方法- -----------课件30页 11、新兴的培训需求分析方法 1.基于胜任力的培训需求分析方法
特点：--------------课件 59页； 步骤：职位概锚---个人概锚； 基于胜任力的培训需求分析模型的构建：
第一步，确定组织培训需求；第二步，确定任务和群体培训需求；第三步，进行个体分析；第四步，培训方法需求分析；第五步，剪裁培训程序 。
2.任务和技能分析 -------课件 65页；3.缺口分析 ----------课件 66页 二、培训计划
1．培训计划的作用 课件 70页。
2．影响培训计划制定的因素：员工的参与、管理者的参与、时间、成本。 3．企业年度培训计划几大要点：
☆培训目的、☆培训对象、☆培训课程、☆培训形式、☆培训内容等。
4．培训工作流程：1.培训需求调查、2.培训计划制定、3.培训课程开发、4.培训师资选聘、5.培训资料制作、6.培训课程实施、7.培训效果评估、8.培训档案整理。
5．培训计划的分类：以培训计划的时间跨度为分类标志，可将培训计划分为长期、中期和短期培训计划三种类型。这三种是一种从属的包含关系，中期培训计划是长期培训计划的进一步细化，短期培训计划则是中期培训计划的进一步细化。 --------------课件83页
第五章 新员工导向培训
一、新员工培训与发展的作用
帮助新员工理解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境；塑造良好的企业形象；加强
员工对企业的认同感，提高员工保留率；为人员配置和职业发展提供信息反馈。 一、 新员工导向培训的主要内容
公司基本情况及相关制度和政策、基本礼仪与工作基础知识、部门职能、岗位职责及知识技能。 二、 新员工导向培训的过程与计划
1.导向培训的计划阶段、2.导向培训的组织实施阶段、3.导向培训的跟踪评估阶段。 四、新员工导向培训的新发展
职业发展计划的制定；估职业机会；定职业目标和路径；效行动、终生学习；职业发展咨询
第六章 在职培训与脱产培训
第一节 常用的在职培训的方法 培训目标：开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。 培训对象：中、下层员工。 培训内容：指导、规范日常工作，教育、激励下属员工。 培训方式：工作现场的实地演练。 培训时间：工作时间。
师带徒、导师制、工作轮换、教练、行动学习 ----------各种方法的内涵，评价。-课件 5页 第二节 常用的脱产培训方法---（全脱、办脱）
演讲法、案例研究法、情景模拟法（公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演）、行为示范法 ----------各种方法的内涵，评价。课件 33页
第七章 应用新兴技术进行培训
一、应用新兴技术的培训的特点
? 以技术为支持基础、跨边界、学习更以学员为中心
二、应用新兴技术的培训的类型 -------------各种方法的内涵，评价。课件 4页 1.计算机辅助培训、2. E-Learning、3.多媒体远程培训、
三、应用新兴技术的培训与传统培训的区别 -------------课件 12页 四、应用新兴技术的培训的理论基础-------建构主义理论
建构主义学习理论的基本观点认为：知识不是通过教师传授得到的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式获得的。因此，应用新技术如多媒体、因特网、远程通信等手段，符合建构主义的学习特点。 建构主义的学习特点：积极的学习建构性的学习累积性的学习目标指引的学习问题定向的学习基于案例的学习探究定向的学习社会性学习内在驱动的学习 五、应用新兴技术的培训有效性的评估
自我效能感的作用
人们的自我效能感影响其行为选择；人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持
性；自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式。 六、应用新兴技术的培训对讲师的要求
1.培训的准备工作、2.讲授中的注意点、3.讲授后的网络联系。
第八章 管理开发培训
一、管理开发培训的作用 ---------------课本 152页 二、管理开发培训的原则 ---------------课本 153页 三、确保管理开发培训有效的基本要素
? 高层管理人员的支持 企业文化的影响 目标及相关制度 ------课本 153 三、 管理开发培训的理论基础 （一）、管理开发培训的理论模型 ---------------课本 156页 （二）、自我意识的改变 --------------课本 156页 课件 7页
认知的培训策略：1.明茨伯格的管理人员角色模型、2.阿吉里斯的双环学习理论、 行为的培训策略：菲德勒权变理论 （三）、技能的提高
认知的培训策略：弗罗姆—耶顿模型
行为的培训策略：1.管理方格图、2.领导者-成员交换理论 （四）、动机激励状态的变化
认知的培训策略：1.角色动机理论、2.成就需要动机理论 行为的培训策略：社会学习理论（社会认知理论） 四、 管理开发培训的常用方法 ---------------课本 168页 课件 31页 自我意识的培训方法：敏感性训练、相互作用分析（PAC分析理论） 管理和领导技能的培训方法：
评价中心（结构化面试、无领导小组讨论、公文处理、心理测验、情景模拟测验） 基于胜任力的管理人员开发项目
第九章 培训有效性评估
一、培训开发效果评估的目的
1．通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。2．决定继续进行或停止某个培训项目。3．获得如何改进某个培训项目的信息。
二、培训开发效果评估的原则
能力为主 注重效果 可信性 可行性 三、培训开发效果评估的类型
（一）按评估的性质划分：后果评估、效果分析、项目评估。 （二）按评估方式分类：非正式评估、正式评估 （三）按评估时间分类：即时评估、滞后评估
四、培训开发评估的内容 -------------------课件 11页 （一）学员学习成绩
培训结束时对学习成绩进行检验；培训结束后，考察培训对学员回到工作岗位后的工作是否产生作用。
（二）培训讲师的评价（三）培训组织管理（四）组织培训的效益 五、培训有效性评估模型
（一）柯氏四级培训评估模式简介 -------------------课本 181页 课件 15页 1.反应评估，评估被培训者的满意度；2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度； 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；
4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。 与此相对应的四个阶段 （二）、考夫曼的五层次评估：
考夫曼扩展了柯克帕狄克的四层次模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上这一层次的评估。即评估社会和顾客的反应。 （三）、CIRO评估模型（背景、输入、反映、输出评估）----------课件 28页 （四）、CIPP评估模型（背景、输入、过程、成果评估）-----------课件 32页 六、培训开发评估的一般流程 ------------课件 38页
评估决策的做出---评估规则---评估信息的收集和分析---培训评估报告的撰写---培训开发项目的调整和沟通
七、培训有效性评估的方案设计 （一）、影响评估效度的因素和控制方法 -------------课本 190页 课件 40 影响效度的因素：历史和时间、学员、对测试的反应。 控制方法：前后测试、对照组、随机抽样 （二）、评估设计的类型 -------------课本 191页 课件 46 1．仅有后测无对照组的设计；2.前测一后测的设计；3.后测一对照组的设计 4. 有对照组的前测与后测；5. 所罗门四组；6. 时间序列设计
八、培训开发效果评估的方法 ---------------课件 53
目标评估法、绩效评估法、定性评估法、定量评估法、个体评估法、观察法、动态评估法、
培训与开发期末考试内容复习
