精益生产学习计划

2013年总装部精益化管理工作计划 为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结

合总装部具体现状，制定2013年总装部精益化管理工作计划。 第一章 精益组织与流程 第一节 精益组织 为加强总装部精益化推进工作，总装部拟成立精益化管理小组。深入一线了解生产动态，

现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。 （1）总装部精益化管理小组构成 组长：生产室主任

副组长：各现场分部部长 组员：生产室员工

（2）总装部精益化管理小组职责 组长及副组长负责统筹部署总装部精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分

部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。 组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精

益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。 第二节 精益流程

依据管理流程，总装部将把业务规范、工作标准进行系统梳理， 健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范问题。针对当前总装部管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质

量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。 总装部计划完成以下精益流程设计与优化： （1）精益型车间组织设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化）； （2）车间绩效管理设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的kpi 关键绩效指标、考评激励等设计与优化）； （3）精益型工作流程设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。 第二章 精益生产 建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。

第一节 精益生产计划内容 根据总装部自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作： （1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产

管 理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；（8）培训多能工，实施多能工培训计划；（9）逐步实现全

公司生产系统的标准化作业；

（10）开展精益生产其他相关工作。 第二节 精益生产拟达到目标 通过实施精益生产拟达到以下目标： （1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；（2）形成标准化

作业，显著提高生产效率，提高产品质量；（3）生产空间高效利用；（4） 设备、物资等的节约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7） 多能工的培训体系；（8） 精益管理改善机制。

第三章 现场5s 轻卡是一个年轻的企业，总装部是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。 为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用 5s

是提升现场管理水平的有效良方。 第一节 现场5s改善计划

根据总装部现状和需要，将重点开展以下现场5s工作： （1）开展总装部办公现场和各总装车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写《总装部 5s 推行指导手册》，进行员工 5s 知识普及； （4）全总装部范围内推行目视 化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立总装部物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立 5s 组织体系及检查考评制度，保证 5s 持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；（9）指导建立总装部改

善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。 第二节 现场5s改善拟达到目标 总装部通过实施现场5s改善，拟达到以下目标： （1）整洁有序的现场；（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：（5）5s 推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：5s 意识、5s 各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。 第四章 tpm tpm （全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。企业在实施 5s后，进一步实施tpm八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。

第一节 tpm拟实施内容 （1） 规范设备生命周期管理制度；（2） 实施设备的自主点检制度； （3） 实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4） 优化设备备件管理；（5） 开展设备故障源的识别与排除；（6） 建立设备故障应急处理制度及看板；（7） 建立自主保全

职责体系及检查维护体系； （8） 建立自主保全多能工培养、评级制度；（9） 对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10） 建立设备自主保全管理看板； （11） 建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。 第二节 tpm拟实施步骤 tpm七个步骤设定如下： （1）初期清扫 初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现

问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。 （2）发生源、困难部位对策 为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采

取有效对策，提高设备的可维护保养性。 （3）编写清扫、加油基准 根据（1）、（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、

加油，紧固等基本条件。 （4）综合检查 为了充分发挥设备的固有功能，要求总装部设备管理人员学习设备结构、功能及判断基

准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的篇二：jit生产计划运用方法 jit生产计划运用方法 课程背景 生产控制（俗称生管pc）和物料控制（俗称物控mc），pmc部门是一个企业的“心脏”，

统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。 本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！ 学员对象 生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。 课程大纲

一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理 ·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥 ·生产计划/物料控制先进组织架构 —东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构 ·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能 ·生产计划与销售业务链接流程 —准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则 —中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 —有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司 —通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法 ·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 —销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 —某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析 ·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／

拉动式(pull)生产控制系统

—世界五百强企业（德资）.施耐德电气schneider推进式生产控制系统 —预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式 —传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析 —深圳华为精美生产计划管理手册实例分析 二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产 ·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断 —东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析— —东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析 —富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 —苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

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作业报表查询接口实例解析 —大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更

依赖书接口实录案例研讨

·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划 —准时化/均衡化生产方式(jit)运用方法四大独特之处 —某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析 —某民营公司每天滚动计划(jit)表实例分析 —均衡化生产方式执行三细则 —某公司ie编制现场物料配送时间段表解析 —透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法 —准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化 三、生产计划进度控制 ·缩短产品周期流程

—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享 —某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析 —大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享 ·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 —中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 —中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 ·插单产能规划应变六方法 ·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷?? —产能负荷分析表实例——东莞某公司 ·周生产计划要点、内容及编制演练 —月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排

程表制定个案演练 —生产排产优先五规则 ·生产排产三种标准

·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后 —如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司

—现场运用led同步监控生产进度实物展示分析——事中管理 ·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施 ·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤 ·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理 ·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理 四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(oem)/存货型(odm) ·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子

物料管理mrp流程示意图(原理)实物分析 —北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程 —三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)erp—sap/r3系统采购订单管理流程主接口实例分析

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—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析 —某著名企业erp—oracle系统scp协同平台主接口实例分析 —使用条形码及与供货商进行电子数据交换(edi)实例展示 ·存量管制

—安全存量三种设定方法 —库存量降低五大方法 —透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本 —透过供应链管理控制：mto/rop需求量少/供货商要求moq等外循环成本库存

—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本 —某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事 —深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例 ·物料短缺八大原因和七种预防对策 尾声:当头棒喝—捅破窗纸

·学习/兴奋两天、回到公司后??结合公司实际情况 ·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评 ·实践/活用所学五步骤 讲师介绍 雷卫旭 香港理工大学mba，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（ama）授权专业培训师，中山大学emba班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。专业课程 讲授专家、资深顾问，雷先生曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担任某大型日港合资企业副总经理期间，全面负责生产运营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。至2006底,雷老师讲授/辅导过4524

家中外企业、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华。 专长领域 精通erp，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情况提出问题，让学员体验执行过程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导入，咨询式的培训

往往带给学员以震动性反应和实际的收获。 服务客户 曾驻厂辅导过的企业：东莞诺基亚、北京索爱、惠州tcl、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、华强三洋、三菱电机、四川长虹电器/空调、新飞电器、苏泊尔、夏新电子、厦华集团、惠州德赛、飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机、东莞汤姆逊(电器)、阿波罗卫浴、toto顺德乐华陶瓷、得而达水龙头、科勒卫浴、迈瑞生物医疗、美泰玩具、恒安纸

业、森马、真维斯、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。 客户反馈

充分互动，开拓了视野，学习了新的理念和作业方法。——长沙卷烟厂 对物料控制流程及生产计划的详细剖析兼配合大量实例分析。——百威（武汉）国际啤酒有限公司 实例较多，在实例讲解过程中讲解要点。