正如我们用极短的时间缩短了和西方于硬件方面的差距壹样，于咨询公司的帮助下，发明于西方管理环境下的绩效管理也被很快引入到了中国，且于中国企业中广为尝试。不知道是否又是因为快餐文化惹的祸，实践者对绩效管理且没有仔细研究，囫囵吞枣就匆匆上马，仍是由于其它原因，很快中国企业就感觉到这套洋玩意用起来很难。见诸报端的论述大多是讲述如何更合理科学地建立绩效考核体系，如绩效指标的设立，但对绩效管理运用中存于的问题谈及很少。如何才能使这种见起来很美的管理技术也能于中国生根发芽，开花结果，我们需要从源头上分析产生问题的原因进而由此思考解决之道。中西方管理环境或文化的差异是造成这壹现象的主要原因。西方的文化环境和我国有很大的差异。这表当下很多方面。和绩效管理运用关系最密切的文化差异主要有如下几方面：首先是沟通环境文化的差别。沟通的目的是传递信息，而信息的传递方式有多种多样。语言、行为、环境均能够是传递信息的方式。有时壹个眼神表达了比语言更丰富的内容。于西方社会中，人们处于弱语境文化中，所以沟通更多的是通过有声的语言来进行。而且他们除了幽默的表达外，更多的是直来直去的表述。这壹点于东方就有了很大的区别。我们处于强语境文化中，通常将要表达的信息隐藏于其它要素中，相对而言，通过语言直接表达的信息量较少。国人讲话往往含蓄，感情不外露，不擅于赞美，也不爱直接批评就是壹大特色。绩效管理对有效沟通的要求极高。这点给我们带来了很大的麻烦。绩效管理中最重要的环节是反馈面谈。通过反馈面谈让下属意识到自己存于的不足以便改进。但于实际操作中，很多管理者根本不履行这壹过程或者是应付了事，其中的主要原因仍是沟通中的情面问题。虽然绩效管理能够打破人际的情感屏障，但又有几人能做得到呢？其次是人们的时间价值观。同样是时间，于不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注意过去，有的关注当下，而有的更见重将来。我国就属于注意过去发生的事情的民族。人们常常用过去推断将来。“三岁见大，七岁见老”就是这种时间价值观的典型体现。如此壹来，我们就能够理解为什么于人际交往中，特别是于领导评判
壹个员工时，常常将过去发生的事情大谈特谈，好象通过这种方式能够将时光倒流，改变事实壹样。人们不是用向前见的态度来激励他人吸取过去的不足，采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但于绩效管理的发明地美国却相反。美国是壹个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要。我国的这种时间价值观也是和绩效管理的精神背道而驰的。绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论。对过去的总结永远只是为将来的业绩提升服务的。所以，于我国这种时间价值观背景下实施绩效管理确有需要我们管理者改进的地方。最后，我国是壹个低文本文化的国家，人和人的交往更多的是靠约定、口头承诺、信任等感性的东西来进行的。而西方的人际交往更理性化，是壹种强文本文化环境。他们更多的是通过各种契约来规范各自的行为，没有书面认可的内容是很难得到承认的。绩效管理要求于考核的实施过程中加强证据的收集，而且要以书面这种强承诺的形式记录考核周期中被考核者的表现。这种要求从理论上讲是很科学的，但实际操作具有很大的困难。除了上述的客观原因以外，我认为不得不指出的壹点是我们必须要分清楚绩效管理和绩效考核的区别。当下大家广为议论的是是非非均是针对绩效考核而谈的。不论于何种管理文化中，绩效考核均有它的局限之处，如它的出发点是对人的业绩评估，关注焦点是人而非事等等。所以，西方管理学者逐步改进完善了绩效考核。当下，绩效考核体系和平衡计分卡相结合，且加上了特别是绩效反馈面谈的环节。这样，如果我们能真正理解绩效管理的内涵，掌握其真谛，大家谈论的很多问题均能够通过技术层面来解决。通过上述分析，是否说明我们应该抛弃这项管理技术了呢。答案是否定的。壹方面，管理均于向着科学、理性的方向于发展。不管中西方管理哲学之间有多大的异同，我们不能否认只有洋为中用，取长补短才是我们的理性态度。另壹方面，现实中想找到壹套壹学就会，壹用就灵的管理方法是不可能的，如果真能那样的话，世界上不会存于什么企业500强了。具体而言，我们该如何操作呢。首先，我们需要静下心来，摒弃浮躁心态，认认真真地学习它。只有真正地掌握了
这种管理方法，我们才有资格来评论它。而且这种学习必须是全员的学习。通过学习，当下大家所谈论的种种关于绩效管理的是是非非均变得毫无意义了。毕竟这套管理技术且不是什么高深的难以转化为实践的空洞理论。只要我们认真学习，所有的技术问题，如设置绩效指标，采用何种评估手段等均会迎刃而解。经过多年来和管理实务者的沟通，我们能够发现，众多于国外运用得很好的管理技术，于我国变得如鸡肋壹般，其中的主要原因仍是于于我们对这些管理技术的认识掌握不够。同时，于掌握了绩效管理之后，上述所讲的文化差异均能够慢慢克服。建立于全面掌握绩效管理的基础之上的管理艺术才有意义。其次，企业的最高管理者于决定实施绩效管理后，需要从上至下建立绩效体系。我们很容易建立起包括清洁工于内的考核体系，但常常会把最高管理者漏掉。如董事长对总经理，总经理对副总经理的考核等。笔者就有过如此经历。当我要求董事长给我下达考核任务时，董事长用关怀的目光对我讲：“你就不要把自己套起来了。”更有甚者讲：“对高层如果能用壹张考核表就评估了的话，也太轻松了。对高层是没有考核的考核。”且不用讲绩效管理体系本身就需要从上到下分解建立，于最高管理层实行绩效管理更能够给全体员工起带头示范作用，让全员参和到管理变革中来。任何壹种新管理方式的引入均不是容易的事。如果没有最高管理者的积极参和和坚定支持，这些变革均将流于形式，因为我们至今仍没有发现有这种奇效的管理工具。甚至新管理工具的引入仍会引起企业文化的改变。绩效管理就是明显的例子。所以，没有最高管理层的全面参和，实施绩效管理是难以想象的。最后，于实施绩效管理前如何让员工放下思想包袱是能否取得成功的关键。通过前面俩个过程，员工应该能够至少不排斥绩效管理。如果能于实施中真正贯彻以提高员工绩效水平为目的，以员工自身作为参照而非和同事间的排序，不要动不动就和经济、升迁等挂钩，再加上领导层的参和。通过这些方式，员工会积极的配合这种管理技术的实施的。如果得到了员工的支持，成功实施绩效管理的机会就将极大的提升。《晏子春秋》中说道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味
(绩效考核)绩效管理为何水土不服
