绩效考核规划书
一、 实施目的和意义
1. 有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果； 2. 优化薪酬结构，使“岗位--权责--胜任力--薪酬”相匹配； 3. 激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本；
二、 实施规划与步骤 （一） 岗位价值评估
这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。具体而言： 1. 重新进行岗位分析，分析重点为：
（1）胜任力模型 （2）界定职责权限，产生岗位说明书
该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效 2. 依据岗位分析，进行职级划分
依据岗位贡献度（对门店员工而言，以销售能力为核心）来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略
一职多级：即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等；
一级多等：即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员3级，也享受等同于该职级的薪资福利；
需要特别强调的是：门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。 职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。 该部分规划图如下：
胜任力模型 岗位分析 岗位价值评估 职级划分 职责权限 一职多级 一级多等
（二） 团队KPI指标设定及考核标准、制度设立
以我企目前状况而言，对门店全员设置KPI指标显然不太现实，较为可行的有两种选择： 第一种是以门店管理层为绩效考核对象，因管理层对完成店面业绩目标负有更大责任。做法是将现在月度考评指标简化、量化，以本柜台业绩目标达成率为考核重点。核心指标不超过5项，每项必须有计算和衡量标准，最终换算成绩效得分。如下表例一所示： 例表一： 被考核人：张三 日期：2013年6月 KPI项目设置 （占比60%） 散客购买比 （占比10%） 顾客投诉率 （占比10%） 计算方法 ×100% （当月散客销售额/实际营业额）×100%，达到20%可得10分 （实际投诉次数/投诉基准次数3）×100%，超过或等于1时该项得分为零。 柜台员工流失率 （离职人数/当月平均人（占比10%） 数）×100%,比例在8%及以下得满分，每超出一个百分点扣2分 培训参加率 （占比10%） 绩效总得分
依据不同岗位所承担的权责不同，各管理层的KPI指标设定也应有所不同。基本原则是根据其主要工作内容，以结果为主，行为为辅。得出的绩效总分可以与绩效奖金设置一定比例，因为是针对个人的绩效，人数众多，达标后的绩效奖金以固定金额较为合适，当然，也可以设置差额，梯级配置。
考核结果 80% 20% 得分换算 48 10 业绩目标达成率（实际营业额/营业指标）150% 0 10% 6 （实际参加次数/应参加次数）×100% 74 100% 10 第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过5个，也要有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。如下表例二所示： 例表二：
被考核柜台：百汇店馅饼柜 日期：2013年8月 KPI项目设置 （占比70%） 散客购买比 （占比10%） 顾客投诉率 （占比10%） 计算方法 ×100% （当月散客销售额/实际营业额）×100%，达到20%可得10分 （实际投诉次数/投诉基准次数3）×100%，超过或等于1时该项得分为零。 柜台员工流失率 （离职人数/当月平均人（占比10%） 数）×100%,比例在8%及以下得满分10分，每超出一个百分点扣2分 绩效总得分 107 10% 6 150% 0 20% 10 考核结果 130% 得分换算 91 业绩目标达成率（实际营业额/营业指标）
针对团队的绩效考核具有普适性，无论哪个柜台都可按此标准，考核的关键是各柜台（也就是各团队）业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可以达到甚至超越，这种指标既可由公司总部直接下达，也可以就店面目标进行分解。绩效奖金的设置类似于“团队提成”，多超多得，无需设置固定金额。绩效得分与奖金的比例依然可以设置差额，梯级配置。
（三） 奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩
绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有奖励。绩效奖金的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。绩效奖金本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大
的利润。
在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同行业的一般水平。不同行业差距很大，但就零售行业而言，“一般工资总额占营业总额的比例在10%-15%之间，占利润的比值约在30%-50%（注：这里所说的工资总额可视为人工成本，包括社保等各种税费）。
可用绩效奖金总额=工资总额-固定工资总额-其他税费（如残疾人税、医社保等）
由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金参考标准。 根据上述绩效考核的对象不同，相应的换算比例也不同。如第一种以管理层为考核对象，假设我们根据人力成本核算出来的每月绩效奖金参考数额为每人500元，得分在70分以下的没有绩效奖金，70-100之间的按得分比例发放，即74分就发放74%的奖金，100及以上的，每超过1个百分点就多加10元。原来的表格就变成了例表三所示： 被考核人：张三 日期：2013年6月 KPI项目设置 （占比60%） 散客购买比 （占比10%） 顾客投诉率 （占比10%） 计算方法 ×100% （当月散客销售额/实际营业额）×100%，达到20%可得10分 （实际投诉次数/投诉基准次数3）×100%，超过或等于1时该项得分为零。 柜台员工流失率 （离职人数/当月平均人（占比10%） 数）×100%,比例在8%及以下得满分，每超出一个百分点扣2分 培训参加率 （占比10%） 绩效总得分 当月绩效奖金 （实际参加次数/应参加次数）×100% 74 500×74%=370 100% 10 10% 6 150% 0 20% 10 考核结果 80% 得分换算 48 业绩目标达成率（实际营业额/营业指标）张三的当月工资就变成了：
工资总额=基本工资+管理岗位补贴+绩效奖金+其他
备注：职级工资即按销售能力来衡量的固定工资，参与销售的管理层与普通销售人员的职级工资应在同一序列。
第二种以柜台（即团队）为绩效考核对象，团队奖金实质上来源于团队业绩提成，重点是团队奖金提成比例以及团队奖金分配问题。仍以前面所举百汇店馅饼柜为例，假设我们按柜台销售利润的5%提成，本柜台有5名员工，销售员三级2人，销售员二级2人，销售员一级1人，按职级序列等比提成，职级就等同于贡献度，每高一个级别可以多拿一份，那么原来的表格就变成了例表四：
被考核柜台：百汇店馅饼柜 日期：2013年8月 KPI项目设置 业绩目标达成率（占比70%） 散客购买比 （占比10%） 计算方法 （实际营业额/营业指标）×100% （当月散客销售额/实际营业额）×100%，达到20%可得10分 （实际投诉次数/投诉基顾客投诉率 （占比10%） 准次数3）×100%，超过或等于1时该项得分为零。 （离职人数/当月平均人柜台员工流失率 数）×100%,比例在8%及（占比10%） 绩效总得分 当月团队绩效奖金数额 11000÷11=100, 奖金分配 销售员三级3人，每人奖金300元 销售员二级2人，每人奖金200元 销售员一级1人，每人奖金100元 考核结果 130% 20% 得分换算 91 10 150% 0 10% 6 以下得满分10分，每超出一个百分点扣2分 107 团队绩效奖金=销售利润×5%=11000（假设为1.1万元）
绩效考核计划书
