营造和谐工作氛围 致力提高管理效率
——就如何处理分公司管理与项目施工关系的几点思考
第三安装公司 戴云斌
中华民族自古崇尚“和谐”： “家和万事兴”、“万事和为贵”、“和**生财”等民谚家喻户晓。“和”者，和睦，平和，意为“和衷共济”；“谐”者，相合，融洽，意为“协调顺和”。构建“和谐企业”，简单地说就是指构成企业系统中的各部分和要素处于一种相互协调的平衡发展状态，也就是说，把企业内外各种错综复杂的关系协调处理好，使其相互融洽、和睦，达到内部和外部和谐，实现企业持续健康发展。就管道施工企业而言，所谓“内部和谐”主要是企业内上下级单位、各职能部门之间和谐，企业与职工和谐，职工与职工和谐等；所谓“外部和谐”主要是企业与业主、监理以及设计方和谐，企业与劳务队伍、材料商和谐，企业与地方政府、新闻媒介和谐，企业与企业和谐，企业与环境、社会和谐等。管道施工企业构建“和谐企业”，就是要理顺各种利益关系，化解各种利益矛盾，不断促进企业系统中各部分和要素和谐发展。本文主要从分析公司与项目部、项目部与分公司、分公司与机组等之间的关系入手，探讨在构建“和谐企业”的过程中，我们在公司内部组织管理中应当重视解决的一些问题。
一、项目管理和分公司管理模式形成的简要回顾
项目管理的历史由来已久，在管道施工历史上，有管道工程建设，就有工程项目的管理，从“八三”会战开始，不少项目以“指挥部”的形式存在。在计划经济时期，工程项目施工主要目标——就是按计划完成工程施工任务。从二十世纪九十年代开始，随着国内经济体制改革、国外先进项目管理理念的引入，管道施工项目管理才逐步走上规范发展的道路，追求效益最大化逐步成为项目管理的根本目标。在这种形势下，对于管道施工作业层的管理，也在不断的变革。1996年，管道二公司改“队”设“处”，将五个管道施工作业队一分为二，组合成立十个工程施工处；1998年，合“处”设“分公司”，组建成立三个专业管道施工分公司，一个储罐安装分公司，还有一个管道防腐安装分公司，形成了公司—项目部、公司—分公司“双重”管理组织模式，施工作业班组、施工小队成为“施工机组”；2000年，随着涩宁兰、兰成渝、** 等重点工程的大规模建设，开始了“标准化施工机组”建设，在2001年，管道二公司在“两会”上明确提出：在今后三到五年内，建设二十五个“标准化施工机组”，机组建设提到了一个新的高度，截止到2019年11月，三个管道安装分公司和一个防腐安装分公司已经有二十二个标准施工机组（包括2个全自动焊管道施工机组），年施工能力按ф1000mm口径、壁厚14mm的管道测算，为2000－5000公里。
二、项目管理和分公司管理存在的主要问题
一是从我公司项目管理和分公司组织结构上看，管理体制上还有不顺畅之处。首先从我们对有关项目管理和分公司的职能界定来分析，公司出台的《项目管理范本》上明确规定：“项目部是公司派出机构，代表公司行使工程项目管理职能，组织施工生产和经营管理，承担施工生产及经营管理责任，项目经理是第一责任人，直接对公司负责。项目经理部对所属工程施工项目，实行从开工到竣工验交结算全过程的管理，实行工程项目施工全过程的人、财、物动态管理和优化组合，公司对项目工程贯彻自始
至终连续管理的原则，项目经理部负责对工程项目的整体经济核算和所属施工单位的分单位经济核算。各单位到项目部参加施工人员（东方检测公司除外）统一转移工资关系，参加基础工资、出勤工资、30%考核工资、奖金和工地补贴等待遇的分配。”而公司下属的各基层单位，作为公司基层管理的一个单元，承担的主要职能就是：贯彻公司各项工作指示和要求，完成公司下达的各项施工生产任务、经营管理指标和其它各项工作要求。因此，在分公司派出施工机组参与项目工程施工全过程当中，分公司和项目部的关系可以用一个“直角三角形”来解析，公司和项目部、项目部和分公司的关系连线分别是这个直角三角形的两条直线，而公司和分公司的连则相当于另一条斜边。这就说明一个简单的道理：在整个工程项目施工和管理过程中，项目部和分公司所处的位置明显是不同的，前者为“主”，后者居“次”。
二是从机制上来看，特别是管理目标的实现方式上来分析，项目部和分公司有根本不同的地方。“项目管理是以公司中标工程项目为管理对象，以项目经理负责制为管理基础，以工程中标价为依据，以创优工程为目标，以工程最佳效益为目的经营管理。项目管理的重点是工期、质量、‘一体化管理’程序、成本和效益，并且追求效益的最大化。”在对整个效益最大化目标上追求上，项目管理和分公司管理是共同的，但在实现方式上有根本的不同：项目管理只是对本工程项目负责，只要本项目工程能够实现效益最大化就是项目管理的最终目的。而分公司不可能从一个工程项目当中获取最大的效益，它必须通过参与多个工程项目的施工，从多个工程项目的效益积累当中获取最终的效益总和。这就决定了项目部和分公司在任何一个项目管理过程中始终是一对矛盾的利益共同体，即使是在某一个项目工程由某一个分公司独立完成的情况下，也不例外。
三是从组织结构的特性上来分析，二者也有根本不同之处。项目部作为公司派出的一个临时性机构，其承担的工作任务是阶段性的、临时性的、多变性的。因此，在项目管理目标的设置上短期、近期目标为主。而相反的，分公司所具有的一大主要职能则是：机组的经营管理、员工队伍的建设等长期性的工作任务。要完成这些任务目标仅仅通过一、两个工程项目的参与实施是远远不够的，而且这些目标仅仅用短期的经济效益也是无法衡量的。在项目工程实施过程中，项目管理则要求用最精干、最高效的人、财、物的投入获取最大的效益。而分公司则希望用较为合理的人员、设备和机具获取最合理的回报，并且能够最大程度的锻炼和培养队伍，提升分公司的综合实力。
近年来，公司先后出台了一系列诸如《项目管理范本》等指导性文件，在对项目管理和分公司的成本考核实践中总结出了许多卓有成效的经验和做法。但如何就项目管理和分公司双重考核建立一个比较科学和评价体系还有待于更进一步积极的研究和探索。
三、创新思维、营造和谐，极大程度地提高工作效率，追求效益最大化
就项目管理体制和分公司管理体制之间的基本关系来说，前者致力于短期利润目标的实现，而后者旨在为公司长远发展培育后劲，这是最基本的一对矛盾。当然，这对基本矛盾并非不可调和。从**实行总分公司管理体制以来，公司把经营管理的重心逐步转移向了项目管理，从今年年初制订的经营考核方案上就可以看出这一点，这是符合我们公司实际的。作为管道工程建筑施工企业，其效益的实现方式只有在工程项目上，项目管理的效益最大化是公司效益的支撑。因此，我们应当进一步转变观念、创新思维，积极探索、努力实践，规范项目管理和分公司管理行为，以提高效率、创造效益。
首先，应进一步积极探索局总分公司管理体制下适应公司实际情况的项目成本核算模式。笔者认
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为，项目成本核算应当尽可能地反映一个工程项目实施过程中的真实成本。从施工企业的角度而言，一个工程项目的真实成本，从对该工程项目的追踪、现场踏勘、组织投标到组建项目部、组织实施施工，直到工程的结算、维护等全过程。当然，我们对一个工程项目的成本核算不可能做到完全成本核算，但应当尽可能把有关该项目的成本费用分摊到该项目，例如：工程开工前的特殊工种（如电焊工）上岗培训考试费用、工程完工前后有关人员、设备进退现场的差旅费、运输费等等。极可能地反应出一个工程项目的真实成本，而不应当把工程成本过多地分摊到基地费用当中。
其次，鼓励有条件的内部竞争，形成项目部和分公司的利益共同体。就某一个工程项目来说，公司内部的项目和公司所属的分公司等各基层单位利益目标是一致的，都是以最小的投入获取最大的效益。因此，在公司内部，我们应当避免过度的内部竞争，因为竞争是需要付出成本的。从2019年**神华**工程项目施工、冀宁线徐州支线工程项目施工组织情况来看，一个分公司只要能够独立承担主体安装施工任务的话，如果组织得当，施工机组之间也能形成合理的内部竞争，项目管理和分公司管理沟通更加顺畅，不仅能节约管理成本，而且能减少不必要的费用，从而实现效益能够最大化。
第三，要努力营造项目管理和分公司管理之间的和谐氛围，避免相互内耗。近年来，公司一方面加强了项目的规范管理，出台了一系列行之有效的项目管理制度和政策，另一方面，逐步强化了公司对人、财、物的总体调度，成效是显著的。在此同时，我们应当看到项目管理还存在一定的不足，特别是项目管理的人力资源还存在严重不足。我们应当进一步鼓励分公司参与项目工程的施工及管理，一些中小型工程项目集中各分公司的管理力量，可能管理的效果会更好一些，这也是已经从实践中得到证明的。
（本文获2019年度公司优秀管理论文一等奖）
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