让团队成为学习型组织（下）
管理者作用不可忽视
Q：管理者在创建学习型组织中的作用如何？
魏：企业能否建立学习型组织，能否积极地学习，管理者的作用非常重要。几年前我曾经碰到一些老板，他们如饥似渴地学习，希望让自己的企业有长足发展；同时也有一些人不以为然，认为自己已有千万乃到上亿身家，用不着费功夫去参加学习和培训。今天再回头看这些企业，积极学习地企业都得以长足发展，相反那些当年自在逍遥的公司都不见了踪影。我们都比较熟悉煮青蛙这个实验，最常见的说法就是青蛙被放进开水时会马上跳出来，放入冷水中逐渐加温它会被煮。这是谬论。我亲自去平谷抓了活青蛙回来。实验的结果时，青蛙一被放入开水就烫死了，而冷水中的青蛙在水温升至摄氏40度时马上就跳出来了。企业的腾习是需要一定积累的。企业管理者要有危机感，抓紧市场环境有利于自己的时期积极学习。 祁：目前不少企业老板对学习并不重视。最常见的现象就是在培训班或学习班上秘书或助理替老板听课。老板还在忙手里的工作。等到培训结束时，了解培训的感受，很多人会觉得最该来听课的是老板本人。
高：如果产品没有创新，微软可能离破产只有18个月。比尔•盖茨经常对员工向讲这句话。虽然微软公司是软件业的老大，但他仍然有强烈的危机感。在他的倡导下，员工努力学习不断创新，以确保公司的优势地位。国内企业中这样的老板也不凡其人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，华为总裁任正非在内部会议上提出华为要为过做准备。这曾被IT企业称为自己的盛世危言。也正是在管理者的倡导下，华为人始终没有放松学习。
Q：在学习型组织里，管理者的角色和以前相比有何变化？
邱：新组织需要新型的管理者。他首先是一个合格的学习者；其次要成为员工的指挥官、教练与良师益友。同时他还要做啦啦队长，为他的员工呐喊助威。
高：管理者在学习中要起带头作用。除此之外，他还要为学习作好相应的铺垫。在学习过程中，除了内部学习，还要向外部学习。引入职业经理人也是企业学习的一种方式。在此之前企业的老板应为引为空降兵的引入造势，减少其进入企业之后可能遇到的障碍。可以问这样几个问题：我们的企业要不要发展？（回答是要）我们现在的人背景是否足以支撑未来发展？（回答是不够）如果不够，要不要引入外脑？（回答是要）在市场上要高薪才能聘到，要不要给高薪？（回答是给）这些问题员工自己找出了答案，就落实到纸面上。有了这样的准备，一旦空降兵进入企业就要相对顺畅一些。即使出现协作问题，也有字为证。
将学习纳入企业制度
Q：如何让员工积极参与学习呢？
高：无论是企业还是员工，在学习方面要有一定的驱动力。最好的办法是将企业的战略目标与构建学习型组织密切结合起来，让员工明确为什么要学习。按学习态度划分，企业里会有不同类型的员工，一类是爱学习的人，另一类是随大流者，还有一类是不喜欢学习的人。如何让这三种人都积极地投入学习中来呢？华为的例子很典型。如果你到华为公司去，会发现华为大厦在夜里12点钟仍然灯火通明。华为的员工为何如此用功？公司内部实行了淘汰制，不学习不进步就要被淘汰。年终所有的中层管理人中都要辞职，自我检讨，然后竞争上岗。 这样做既为爱学习的员工提供了更宽阔的舞台，同时也调动了懒惰者的积极性。
Q：有人提出做好知识管理是构建学习型组织的重要环节，您如何理解?
徐：要想构建成功的学习型组织，做好知识管理非常必要。知识可以分为两种：一种是显性知识，另一种是隐性知识。对显性知识的管理比较容易把握，但对隐性知识管理起来就很难了。比如在操作项目时，项目经理是总负责人，他对项目的了解全面而且深入。通过项目运作的实验，他积累如何获得成功的经验和技巧。这些就属于隐性知识，如果这个项目经理离开公司，他就会将隐性知识带走。企业在管理知识型员工时就要有自己的方法，比如设立项目共享制。项目的每一个步骤都有文档记录，包括运作的关键点及相关措施等重要内容。这样做既可保证隐性知识的流失率达到最小，又可以在公司内部共享，成为学习的好教材。
Q：在让学习制度化的过程中，学习的主要内容和方式是什么？
邱：联想的学习是很有特色的，首先是向合作伙伴学，二是向他人学，三是从自己的经验中学。
联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。在联想的战略规划中迈向高技术企业的发展方式有五条路：一是与外国科研机构合作，二是购买外国专利，三是国内科研单位合作，四是兼并、收购国内外高技术企业，五是通过学习将先进的生产制造和管理经验本地化。
除了向合作伙伴学，联想也向不同行业的企业学习。同时他们从过去的经验总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了“搭班子”、“定战略”、“带队伍”的管理三要素理论等等。
联想的学习方式包括开会、教育与培训、议事制度、委员会和工作小组等。
在体会联想善于学习的同时，我还想提醒企业要结合自身的实际，在创建学习型组织的过程出创出自己的特色。
（全文完）
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