第一个原因，随着现代市场经济的发展，以跨国公司为代表，企业的形态发生了巨大的变化。这种变化的核心表现就是所有权的泛化，一个企业里面有许多股东。
在这种情况下，企业经营者的作用越来越重要，甚至可以说，企业的命运就操纵在这些人的手里。过去他们是给老板―打工的‖，现在他们就需要给自己一个新的―说法‖——我们发挥着比所有者（起码是一部分或大部分所有者）还要重要的作用，难道我们只是―打工的‖？西方的所谓―经理人革命‖，就是这样产生的。
第二个原因，科学技术突飞猛进的发展，它的―第一生产力‖的特征表现得越来越突出，社会财富的增加，企业效益的获得，越来越多地依靠科学技术的进步。那些拥有科学技术的人再也不满足于仅仅作为生产力要素存在，他们要求给自己在整个的生产活动当中拥有更多的―发言权‖。 第三个原因，新的经济形态——知识经济的出现，新形态的资本——知识资本的出现和崛起，使得资本体系和结构发生了重大变化。最有说服力的例证就是美国的比尔·盖茨。简言之，农业经济时代，有土地的人―牛气‖；工业经济时代，有货币的人―牛气‖；知识经济时代，有知识的人―牛气‖。―牛气‖的人不断变化，说明支配经济活动的核心在不断转移。
在实际的经济生活中，这三个原因互相影响、互相交叉，最后形成了人力资本的概念。 中国人还创造了一个―知本家‖的字眼。就中国来说，提出人力资本的问题，更具有现实的针对性。
第一，在改革过程中，人们对所有制的问题给予了比较多的注意，但对经营者的问题还没有给予足够的注意。还把他们放在劳动力范畴加以对待。
第二，重视知识，重视人才喊了多年，但如果不承认人力资本，便很难落到实处。
第三，中国劳动力众多，人力资源雄厚，往往掩盖了一个尖锐的问题，那就是人力资本的缺乏。
人力资本的实质
综上所述，人力资本的实质就是知识资本。知识资本的重要使人力资本变得重要。 但这里要澄清一些误解。 知识成为资本，但不是一切知识都可以成为资本。只有那些通过―知识—技术—产业‖的链条，可以转化为生产力的知识，只有那些可以在经济活动中创造经济效益的知识，才可能成为知识资本。
就像钱一样，放在自己手里，只是钱，放在银行里，是存款，但都还不能说是资本。只有把它投放到某个企业当中，才成了资本。也就是说，那些有用的知识和技术，只有和企业结合起来，在市场经济中进行运营，才能成为现实的知识资本。 那么，潜在的知识资本怎样变成现实的知识资本呢？就是通过那些有这样的知识的人参与经营性活动。所以，我们可以给人力资本下这样的定义：人力资本是知识资本的实现形式。
人力资本的特点
于是人力资本就有了下面的特点：
一、人力资本是附着在自然人身上的知识资本，而且是通过人的活动加以实现的资本。 二、因为人力资本的状况，取决于这个自然人的知识状况和精神状况，所以必须考察他们的水平和积极性两个方面。
三、人力资本的发挥，是一个弹性领域。既受到本人基本素质的制约，又要受到环境和条件的制约和影响。创造人力资本充分发挥的环境和条件，无论在宏观上还是在微观上都是很重要的问题。
四、人力资本是一种容易变动的资本。社会在进步，知识会老化；市场在发展，领先的知识，也可能变得落后。当然，知识也会出现逐渐增值、后来居上的情况。
五、人力资本的价值难以确切地评价和评估。一个新的经营者到位，即使吹得天花乱坠，大家也不承认他的价值，只有他把企业搞好了，盈利了，大家才会承认他的人力资本的价值。还有，他在这个企业干得好，到另外一个企业未必见得干得好。人力资本价值的体现往往是滞后的，于是，人力资本的价值衡量只能靠―认可‖决定他的价格。说到底，人力资本的评价只能靠动态的市场标准。
人力资本的所有制问题
近来有一些企业发生了总经理跳槽的事件。总经理一走，把企业的一些无形资产，特别是企业的营销网络也带走了，有时还带走一帮―弟兄‖——原来企业的中层干部。针对这种情况，最近一位经济学家提出了人力资本的所有制问题。
就这个问题，我们展开过一次有意思的讨论。我的基本观点是:人力资本应该归个人所有，不可能存在或不应该存在个人与单位或个人与社会共有的人力资本。为什么是这样的呢？ 第一，人力资本实际包括两个方面的内涵，一个是相应的知识，一个是运用这些知识的操作。知识是装在他的头脑里的，运用这些知识的操作是由他自己决定的，而如果说这些不归他所有，是很难理解的，也是毫无意义的。
第二，之所以提出存在人力资本共有的问题，理由之一，是形成这些知识资本，不可能都是他本人的功劳，有单位提供的条件，也有社会提供的条件。事实确实是如此，没有一个人的知识的拥有可以离开社会条件和单位条件。但条件和成果是不同的，如果已经成为成果，那就包含有个人的努力，成果如何，主要是个人努力的结果。我们对人力资本的认定，实际上就是对他个人努力的认定，而不是对社会条件和单位条件的否定。
第三，如果不承认人力资本归个人所有，就会带来许多问题，甚至混乱。承认个人能力——包括体力和智力是个人的，是自己有权自由支配的，是市场经济能够运行的基本条件。而不承认人力属于个人，则是在此之前的奴隶社会的特征。奴隶对奴隶主是人身依附的关系，所以后来才有奴隶解放的问题。
第四，确实发生了以维护自己人力资本的名义损害单位无形资产的问题。不仅企业界有，体育界这种情况也多有发生。解决这些问题的方法，应该是在界定、管理和处理三个环节下功夫。
人力资本的界定
凡是通过自己努力而形成、同时又靠自己努力才能够持续发挥作用的个人能力、成果、荣誉、名声、关系、影响，都属于构成一个人的人力资本的要素。
如何界定人力资本？有些方面是容易界定的，主要是以成果形式体现的那部分。如著作权、专利权、名誉权等，这些都是以个人直接―冠名‖的。有些方面则是不容易界定的，例如能力、名声、关系、影响等，特别是那些利用岗位形成的能力、名声、关系、影响等更难以界定。这是一个极其复杂的事情，这里只能提出总的界定原则。
考虑到知识资本的特点，最好采取一种排他性原则，即―除开属于我的之外，原则上都是属于你的‖。从单位对个人的角度说，就是―除开我的，都是你的‖。 于是我们可以开列如下几条界限：
1、利用单位条件并以单位名义形成的成果，无论是独立完成的，还是与他人合作完成的，这些成果的知识产权都属于单位。在这个过程中个人获得的能力的提高，则属于个人的人力资本。
2、利用单位条件并以单位名义形成的荣誉，虽然某人为单位获得这个荣誉做出过重大贡献甚至决定性贡献，或者曾经以各种方式成为接受这种荣誉的代表，但这些荣誉的知识产权属于单位。在这个过程中个人获得的声望，则属于个人的人力资本。
中国女排获得三连冠，荣誉自然是女排集体的。但某一个队员则可以说―是女排获得三连冠时的队员‖。
3、利用单位条件并以单位名义形成的关系，虽然某人为这种关系的建立和发展起了重要的作用，但这种关系的正式形成或组织形式应该属于单位。在这个过程中建立起来的个人之间的联系和熟悉，则属于个人的人力资本范畴。
4、利用单位条件并以单位名义形成的声望和影响，当某个人属于这个单位的时候，他可以直接利用这些声望和影响。当某个人离开这个单位的时候，或者岗位发生变化的时候，他只能以历史身份的方式利用这些声望影响。而后者就可以看做是个人的人力资本。 例如我担任经济日报总编辑的时候，―经济日报总编辑‖这个职务本身就利用了经济日报的名声和影响，但它不是个人的人力资本，我不能以总编辑的名义为自己做事。后来离开第一线岗位，于是得到了
―经济日报原总编辑‖的名义，它说明的是这个人曾经干过这么个职务，代表着经历和水平，这时已经属于个人人力资本的范畴了。
一切可以构成人力资本的知识产权都是通过人的活动形成的。这些知识产权的形态是可以分为三个层面的。
第一个层面是能力。能力实际上又包括实在的能力和标志能力的称号，如职称、职务——担任过的职务、能够代表能力的荣誉等等。
第二个层面是关系。它包括形成了的体系、制度、组织等显形关系，也包括了解熟悉、有过往来、彼此好感的隐形关系。
第三个层面是成果。成果就是已经定型的东西，主观已经见之于客观的东西。
这三个层面中，第一个层面是好界定的，一般是属于个人的人力资本范畴。第三个层面也是好界定的，因为它总是具体的，容易确定其产权关系的。最难界定的是第二个层面。属于个人的、属于单位的，常常会混合或交织在一起。例如销售网络，是单位的，但也往往含有很浓厚的个人成分。特别是在企业处于创始阶段，公司的网络就是经过某某人的手创立的，所以界定起来往往很难。这就需要具体问题具体分析。
人力资本的管理
人力资本的管理必须遵循双重原则，管人的原则和管资本的原则。当然不是两者简单地相加，而是融合为一体。 一、首先要把人力资本当作一种―特殊的资本‖来对待，而不能把它当作―特殊的人力‖来对待。―资本‖是它的根本属性，―人力‖是在这个基础上的特殊属性。例如人力资本拥有者获得的报酬应该从资本效益中分享，劳动力获得的报酬则应该是工资，两者是不同的。
二、人力资本毕竟是通过人力体现的资本，因此必须重视人的特点，承认和研究人的本性。核心仍然是建立完整的激励机制和约束机制，并把两者结合起来。
三、人力资本的实质是知识资本，所以必须研究知识的特点，研究知识转化为资本的特点，研究知识资本运营的特点，并以此为根据建立管理制度。 四、注意随时界定人力资本和单位知识产权的界限，并用恰当的方式防止单位知识产权被个人占有。例如销售网络的电脑化，单位专利权的保护等等。
五、以合同契约的方式把人力资本拥有者和单位的关系法律化，求得法律的保证。例如国外的大公司在和主要经营者签订合同的时候，就明确规定离开本公司三年之内不许担任同行业
其他公司的职务。例如对接受公司培训而从事重要岗位工作的人，规定必须要在本公司工作的最低年限等。对于违反合同而损害了单位利益的人可以提出法律诉讼。 承认人力资本，并在人力资本的管理上花功夫是解决这个问题的关键。
人力资本的问题是一个理论问题，又是一个实践的问题，还是一个历史的问题。即使理论搞清楚了，在实践中也不可能一步到位。它的基础条件是职业经理人队伍的形成。想想看，你今天还是国家干部，明天派你到一个企业当老总，职务是人家给的，机遇是偶然得来的，让人家马上完完全全地承认你拥有人力资本，其阻力是可想而知的，反对者也不见得是完全没有道理的。
标本兼治的人力资源管理
如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本。
随着国内人才市场的竞争日趋激烈，越来越多的企业开始意识到企业获取竞争优势的决定因素是人，而人力资源管理也成为企业管理的重中之重，提升企业人力资源管理水平，已成为国内企业的当务之急。
许多国内企业开始聘请国际专业咨询公司对其人力资源管理进行诊断，来帮助其设计和实施更加合理的岗位职责和相应的绩效考评体系，提高企业对于人才的吸引力。许多企业投入很大的人力、财力，开展了员工能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系等专题咨询项目，但是实施效果往往不是很理想，最终对企业提升总体管理水平，实现企业的经营目标起到的效果不佳。
究竟应该如何实施人力资源战略来提升企业竞争力呢？基于多数国内企业的管理现状，即使系统地实施人力资源解决方案，也未必能彻底解决企业的人力资源问题。因为人力资源问题并不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业的战略方向、经营目标、业务流程以及组织架构等诸多方面。我们制定诸如能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系都是基于企业的业务流程的要求。如果企业的业务流程的不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们所有人力资源项目的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效考评和激励机制的结果可能使员工更加积极地去完成不合理的任务。因此，在国外实施提升人力资源管理的项目方法在国内企业未必有效。国内企业在考虑完善人力资源管理的同时，还是需要考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法。
企业管理框架
通过对国内企业目前的管理方面存在的主要问题的分析，我们可以发现，企业的管理问题是不能单纯通过实施一个局部功能完善的项目就能彻底解决的，而是必须从经营战略、业务流程、业绩评估、组织架构方面着手，提出关于管理方面的综合解决方案，然后引入信息技术手段将综合解决方案的成果加以固化。
经营战略要素的意义在于了解企业内部优劣，剖析企业外部环境，帮助企业迎接未来的挑战，提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员明白企业的目标，拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
经营战略的实施，需要通过具体的、可操作的业务流程来实现。业务流程的设计将直接影响企业竞争力。在业务流程调整设计过程中，必须雨季虑时间、质量和成本因素，只有达到三者的平衡，才能获得最大的成功。业务流程重组的策略目标是使业务流程规范、标准化，提高工作效率，降低运营风险，提高业务信息的准确性，提供各项可分析的业务数据。企业战略调整时，可能会产生新的流程，也可能一些流程已不适宜，因此需要考虑原有流程的重整
与优化。企业需要永远保持一套完整的运作流程，切忌头痛医头，产生矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险。
绩效评估是一种非常有效的手段，而信息技术可以为绩效评估体系提供相关的数据，给企业管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动企业中每个人能完全地朝着企业的战略目标去作业。人的本性会因不同的绩效评估方法，去调整个人行为，令自身获得更高的评价。当然，这背后的假设是企业具备一套合理的激励机制，去激励良好表现的员工。 很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工作。这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配，谁向谁汇报等问题。而这造成的影响是：组织架构先行，而经营战略、业务流程、绩效评估及信息技术等需要因组织架构的改变而改变。这种本末倒置的做法，由于缺乏依据，往往造成了企业因人设公司、设岗位，结果企业机构越来越臃肿。这绝对不是一个成功的企业变革方式。组织架构必须配合执行企业发展战略的需要，由企业的战略目标决定，并采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。 实际上，组织架构的变化是一个自然的结果。在规划经营战略、设计绩效评估体系、企业业务流程及实施信息技术的过程当中，自然会发觉调整组织架构的必要性。安达信将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构，并以此重新定义部门内相关的岗位职责（例如集中财务管理功能），并配以相关关键绩效指标作为考核标准。
当然，手工操作的业务流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技术的利用也是企业变革不可缺少的要素之一。一个成功的企业变革，必须先做好业务流程重组，再利用信息技术去提高流程的效率。 完善人力资源管理体系
人力资源管理体系框架分组织行为、个人行业和技术支持三个层面。首先，在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根源。通过企业的战略蓝图明确企业的愿景、使命、价值观及核心竞争因素，再根据核心竞争因素推导出企业的战略目标，只有企业发展战略、经营目标明确了，才能制定与之相配合的人力资源战略。人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。
在确立了企业的人力资源战略后，企业就需要具体实施战略，也就是进入个人行为层面。需要特别指出的是，在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据。在企业建立了清晰、高效的流程之后，再通过部门的设置和岗位的设置来实现流程的产出并控制流程的风险。如果把流程比做许多条贯穿企业的业务链，那么不同的岗位就是使整条链得以顺利运转的联结点，而在每个联结点上根据需要可能存在一个或多个员工。通过这种系统的方案，企业就将岗位同流程紧密联系起来，使岗位设置有据可依，从而解决了―一人一岗‖或―因人设岗‖的问题。如果我们忽视业务流程的优化，那么我们在旧的业务流程基础上建立的岗位设置以及相应的能力模型，绩效考评都可能无助于提高企业效率，甚至产生负面影响。这可能是许多企业在实施人力资源项目后没有产生效益的主要原因。
在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计，薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和人员培训等。能力素质模型是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求（其中包括和企业核心竞争因素紧密联系的核心能力素质，以及针对不同部门业务性质所需的专业能力素质）。能力素质模型将应用在人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，为之提供参考的依据。接着采用岗位评估模型，通过对岗位评估要素的考量，评估不同岗位的―相对价值‖，从而在组织内判断合理的岗位级别。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标确定个人的关
【方法】薪酬设计按步走-HR猫猫
