因和来龙去脉，弄清其要害和本质，找到合适的解决方法。
对管理者来讲，如果遇到业务水平比较高，在员工心目中有一定威信，又不愿意服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当这个事实确实摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。
首先，在单位的全体员工会议上强调加强管理，强调规章制度，强调单位的制度和纪律之间的关系，使员工认识到我行我素是不符合管理要求的。管理者在对员工的要求上要一视同仁，要严于律已，以身作则。这样，就会在员工的心目中树起一个形象：每个人都得严格要求自己，这是为了单位的发展。
然后，管理者可以在适当的时间找他以聊天的形式谈话。对这样的员工，采取正式谈话效果不一定好。在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。在聊天中切记，不要说他的错误、缺点，希望他改正，等等。因为像这类业务水平高，不愿被别人管的员工对自己哪些方面好、哪些方面差心理都有数，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底会对他怎样。而管理者这时对他要鼓励，在部门会议上表扬他的长处和业务成绩。这样可以起到以下作用：一是可以使他感觉到管理者是真心诚意地对他；二是可以使他在业务工作上保持成绩，不会因为管理者强调了规章制度而消极工作；三是可以激发其他员工学习他在业务学习方面的上进心；四是他会意识到自己的能力得到了领导的重视。
这以后，管理者可以从其他方面与他接触，与他交流。但管理者的心里一定要明确：他是一个有能力、有影响的人，虽然有缺点，但却是急需要他为单位做贡献的人。 有时也会出现管理者做了许多工作但他根本就没把管理者当回事的情况，遇到这种情况，管理者不要放弃努力，还是真心诚意地对待他。但如果经过反复努力他还不把管理者当回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神气，说明他没想和管理者一块儿干。这时候，管理者就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。但对于没有人事权的单位来讲，由于不能随便开除人，事情就比较难办些。因为他知道管理者拿他没办法，所以他才会这样做，这时候管理者可以采用以下方法：一是同上级有关部门联系，将其调出本单位；二是将其在本单位内部挂起来；三是将其调到干扰小的部门工作。
优秀的管理者在实施管理时，除了要有超前的意识、敏锐的洞察力外，还应该有铁腕和很强的业务能力。这种业务能力不一定指管理者必须会干某种业务工作，而是管理者了解情况，别人蒙不了管理者，在一个单位或部门，管理者的工作不单是让上级领导看管理者是怎样的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从管理者。所以，管理者要有清醒的头脑，首先将大部分人员拉到管理者身边，再处理最难办的几个―关键‖人物。
在处理―关键‖人物时，管理者要稳得住，必要时有意无意地表现出一些管理者的能力，让他们看到管理者的能力对影响他们是极其有用的。适当的时候，果断地处理一些比较明显的错误和问题，让别人感觉到管理者的决心和力量。数种方法确实无效的―关键‖人物，管理者可以选出一个严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。
六． 员工激励策略——精神与物质鼓励并举
―公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这才是公司渴望得到的人才‖。这是日本松下幸之助的一句名言。的确，在现代企业的人力资源开发与管理中，使员工树立与企业共存亡的观念是一种有效的激励方法。世界上最优秀的企业都是靠人奋斗出来的。若要人去奋斗就要有一种信念的激励，作为企业管理者来讲，就是要培养员工的这种信念。―共存亡‖三个字
似乎有点儿危言耸听，但仔细想一想，在激烈的竞争中，如没有这样的紧迫感、危机感行吗？没有这种意识，一个企业就会被另一个企业吃掉，个人就会被企业淘汰。反之，员工一旦建立了这种信念，他的潜能就会被激励而得到发挥。历史上―背水一战‖而获得成功的例子很多。任何一个企业的成功，一项事业的成功，都包含着一批―共存亡的人‖的努力奋斗。红星集团员工的信念培训就着眼于一点一滴的事情上。公司的企业精神核心就定位于―爱国敬业‖。一个私有企业要求自己的员工每天早上集体参加升国旗仪式，这不单纯是个仪式，而是通过升国旗的活动强化了员工的爱国主义精神，培训了员工的团队意识，同时也使许多顾客看到了他们的追求和信念。员工们看到顾客们在看着自己，他们的信念激励就产生了。
由于竞争日益增加，企、事业单位都在寻求新的发展途径，以保持和提高工作效能。面对今天的各种新问题，单位除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出创造性和革新精神。这些都需要单位给予激励。没有激励，这一切都可能不复存在。今天，科技使生产过程日益复杂，使生产方式日益简单。单靠机器已不能更多地增加生产，只有依靠人这个因素，才能产生更大的生产力。成千上万个企事业单位的领导们都发现，只有将本单位的员工紧紧团结在一起，让他们用所拥有的知识、能力、技术为本单位的发展去努力、去创造、去革新，才是惟一的发展出路。而这一切，都要借助于激励的手段。
从理论上讲，激励过程是从个人需要出发的。例如：管理人员对权利有较高的权利需求和希望得到晋升的需求；而普通员工则具有较强的工作认同需求，得到物质待遇的需求，得到提升的需求等。所以激励往往与个体的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式密切相关。
（一）工作阶段的划分
任何一个单位员工的积极性都不是一成不变的，而激励则是将员工的积极性的层次向更高的层次推进。员工的积极性基本可以分为四个阶段。 1、参与阶段
愿意在单位里工作，保证每日的上班和工作。
这实际上是最基本的工作要求，也是最基本的积极因素。如果员工出现不能按时上、下班，或者经常请病、事假，可能员工的积极性出现了问题。 2、出力阶段
有一定的干劲，能努力设法完成任务。
员工不仅出工，而且出力。他们能够充分利用工作时间去完成单位规定的任务，付出的努力更多。如果一个单位里有相当一部分员工能够出力，这个单位完成工作任务是问题不大的。如果一个单位里的员工有一多半没有出力，恐怕单位完成任务就会出现问题。 3、尽职阶段
全面负责，包括质量、成本、信息、设备保养维护等。
员工们普遍具有较强的责任心。他们不但努力工作，而且千方百计地去将工作做好。员工的努力程度比前两个等级都有较大的进展。如果一个单位里有相当一部分员工都能做到尽职，那么这个单位的发展就应该没大问题。 4、主动阶段
不需要管理者们监督，能自觉地遵守单位的纪律、规章制度等。 员工们能够按照单位设定的目标，自觉自愿地为单位的发展而努力。同时他们不再满足原有的工作方法和方式，他们愿意想方设法去寻找更加有效的工作方式来完成任务。尽管工作难度大大地增加了，但是由于员工是自觉自愿的，因此不必用很大的气力来进行管理，而是要引导员工向正确的方向去发展和培训他们用科学的思维方式来思考问题。 （二）激励的方法
管理者在使用激励方法时，要根据积极性的运动规律来调动员工的积极性。在人力资源的管理中有一条原则是：―用正确的激励方法去激励准确数量的确当的人，为单位的明确的目标而努力。‖在管理中常见的有以下几种激励手段。 1、事业激励
如何将单位的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，是一种常用的激励手段。让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，员工会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自已如何做和怎样才能做好。 2、目标激励
每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。如果目标定的太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。 3、物质激励
每个人都需要物质的支持和保证。如果一个单位不能保证员工基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分员工如果在单位不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以分到住房等。 4、荣誉激励
每个人都有荣誉感。要设法让员工们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。员工做出成绩，就会受到每个人，包括总经理、总裁的尊重。设定荣誉是管理者的一个工作职责，而这种荣誉既对单位有效，对同行业其他部门也有作用。例如，尽管王进喜是大庆油田的先进工人，但是在整个石油系统，甚至在全国他的榜样作用都是有效的。 5、责任激励
大部分人都希望能够担任一定的职务，管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事情并负起一部分责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个员工特点的工作，则是管理者应该在平时的观察和了解中掌握的。 6、晋升激励
这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。
七、人力资源的成本核算策略——合理投入与满意产出
管理者都知道，使用员工要付出成本。但是如何对使用人力资源进行成本核算，就不一定每个管理者都清楚了。明确人力资源的成本核算应该按照工作的需要来设定岗位，即―因岗设人‖。目前，一些企、事业单位仍存在着―因人设岗‖的现象。不少单位人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。
首先我们要了解成本是什么？成本可以耗电量，厂房的税金 ，原材料的费用，每台机器的磨损，每辆汽车的耗油，以及设备的维修，保养、员工的费用，等等。
作为管理者，除了要考虑以上这些成本外，更重要的是要考虑人力资源的成本。一位经理在处理一项工作时，他想用100个人去干原来10个人干的工作。目的是想用这种方法缩短工作时间，提前完成任务，可是实际上他的目的就达不到，因为在那个工作面上最多只能容纳15——20人。如果做的人多了，反而互相妨碍，使完成任务的时间更长。 ―捉迷藏‖是儿童们的游戏，但是现实工作中却处处隐藏着―捉迷藏‖。这就是成本的―捉迷藏‖，
人力资源成本的―藏猫儿‖更加重要。
一项工作任务下达了，接受任务的管理者就会同他的上级讲条件，一要政策，二要人，这都是可以理解的。但是要人这一点，普遍都是多要一些人，而决不会少要。因为怕要少了，工作做不完，为什么会有这种担心？因为没有进行人力资源成本的核算。
一个新领导被任命了，而老的领导又没有走，这对管理者来讲，首先就会遇到人力资源成本的问题，如给某单位写一封信，没有新领导的时候，可能原来的领导用一小时就完成了；换了新领导后，由于他对工作情况不熟悉，可能要先召开会议研究如何写，然而指定某人去写，写完后再交给新领导批改，等等。于是一个非常符合―帕金森定律‖的现象就出现了。
归根结底，在进行成本控制时，人的因素的差异会使情况产生很大的区别，使结果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在实施管理时一定要考虑到成本核算，除了原材料、预算、决策、设备等，还要重点考虑人力资源的成本核算，保证做到合理的人力资源投入和获得满意的产出水平。
企业里的马蝇效应
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙?蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：―如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。‖林肯奇怪地问：―为什么？‖巴恩说：―因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。‖林肯笑了：―哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？‖―不知道，‖巴恩答道：―不过，您为什么要这样问呢？‖林肯说：―因为我想把他们全部选入我的内阁。‖
事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂态十足、极其自大、而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利?雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：―亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上他。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落在了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。‖然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：―现在正好有一只名叫?总统欲‘的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。‖
林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
其实，当我们将眼光收回来，放在我们企业里的时候，我们是不是会发现，差不多每家企业里，都有象蔡思那样的狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人呢？
答案是肯定的，几乎每家企业，都有象蔡思这样的人。这些人或拥有某一方面的不可替代资源（比如背景），或聪明、好动，是某一方面或某几方面的专家，充满创新精神或者野心勃勃，对成功以及与成功相关的东西（金钱、职位、权力等）具有极其浓厚的兴趣。他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威所折服，更让管理者头痛的是，这些人不但在专业上有一套，往往在组织内的―兴风作浪‖上也很有一套。
这些人在很多管理者眼里，是个不折不扣的―刺头‖。如何处理与这些人之间的关系，如何应
对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的―棘手‖人物分为三类： ——有背景的 ——有优势的 ——想跳槽的
首先来看看那些有背景的员工。 这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。―背景‖就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的―合作伙伴‖。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些的―背景‖也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是，―背景‖这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就象你身上的―肿瘤‖一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。 再看那些有优势的员工。实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是―权威‖，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是―精英‖，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候（可能是无意的）扮演一个―组织破坏者‖的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同时越走越远而成为团队冲突的源头。
至于那些想跳槽的员工，他们很显然是一些―身在曹营心在汉‖的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲（对金钱、权力等）的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择―人往高处走‖，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的―抢手货‖。如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副―死猪不怕开水烫‖的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。
以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的―刺头‖。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你做管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些―刺头‖中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢？ 林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标象毛主席说的那样―团结一切可以团结的力量‖，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用
[方法]薪酬设计按步走-HR猫猫
