价值。 因此，人力资源价值评估的具体方法应采用收益现值法。收益现值法就是将人力资源置身于特定的企业中，把人力资源预留在既定组织的时间内，为该组织创造的一系列未来收益的现值确定为人力资源价值。 1．人力资源整体价值评估 ①假设企业增长率g是固定的，
②假设企业增长率g是变动的，分别是g1、g2…gn
其中，
(1)R0表示企业当年的收益额，一般用现金流量比利润更好。
(2)r表示折现率，可用企业预期报酬率来确定，根据企业具体情况确定其风险报酬率。 (3)n表示企业的经营年限，如果持续经营时n→∞
(4)a表示人力资源的增长率占总增长率的比重(根据道格拉斯函数来确定)
(5)g是企业平均净现金流量增长率，确定方法有：①历史数据分析法，即在企业历年数据分析的基础，利用统计的方法计算出平均增长率。②发展趋势分析法，即g=企业剩余收益中用于再投资的比例x企业净资产利润率。
(6)k的确定是收益现值法的关健，表示人力资源成本占总投资成本(包括劳动和资本)的比重。
其中，r1表示工资率 rk表示利息率
α是劳动对产出的弹性值，是劳动的增长率在总产量的增长率中所占比重。 β是资本对产出的弹性值，是资本的增长率在总产量的增长率中所占比重。 α、β参数，可以在不同的行业确定不同的值，且α+β=1 其推导过程如下：根据科布一道格拉斯生产函数
y=f(L，K)=ALαKβ(表示在一定生产规模之下，产量y与投入的资金和劳动力之间的关系)，又根据生产要素的最优组合必要条件：
2．人力资源个体价值：ri人力资源整体价值 其中①人力资源整体价值如1
②ri为某个体人力资源对总体人力资源贡献大小
现状，Ci表示参照物的现状) Ci=AiBiT (i=1、2...m)
Ai=(A1、A2…AN)为同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合
Bi=(B1、B2…BN)为不同类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数集合。 (二)为企业管理人员提供决策依据。通过对人力资源价值评估，可以使管理者了解到人力资源上已经花费和将要花费的支出和人力资源创造价值的能力，为企业关于人力资源引进、配备、使用和管理等决策提供依据。 如果从这个角度而言的话，对人力资源的价值评估可以选择成本法的途径。一方面对人力资源价值个体评估，另一方面可以对人力资源价值群体评估。
(1)人力资源价值个体评估的成本法，决定个体人力资源价值因素主要有：人力资源取
得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。
因此，人力资源价值：人力资源取得开发成本+转让成本+使用成本+机会成本 其中，①人力资源取得开发 Ct为第T年的加工成本，人力资源取得开发成本应等于一个人出生到能创造价值为止，这段时期耗费资源的价值，即把这部分价值看做是一个―加工‖过程，加工过程的投入形成了人力资源的价值。这种方法应从出生开始到23岁能够赚取收入时才完成加工过程，而且每年耗费的资源量呈增加趋势。
其中Ct为第T年的加工成本，i为加工成本的增长率，r为贴现率，t为人力资源加工持续期限，n=23岁
②转让成本：转让时发生的成本，比如安置费等。
③使用成本：即将来企业为人力资源所支付的工资，可用未来工资报酬折现。
Tt表示该职工今后第T年的工资报酬收益 r为适用于该职工的贴现率 t为人力资源价值的计算年限
④机会成本：个人进行人力资源投资而引起的损失。
(2)人力资源价值整体评估的成本法，从企业角度来讲，人力资源成本即企业取得和使用人力资源所付出的代价，应包括企业对人力资源的取得成本(招募成本、选拔成本、雇用成本)和开发成本(定向成本和脱产在职培训成本)，使用成本(支付工资、奖金、福利等)，保障成本(劳动事故保障成本，健康保障成本，退休养老保障成本，失业保障成本)，离职成本(离职补偿成本)。
因此，人力资源成本价值=人力资源取得成本+开发成本+使用成本十保障成本+离职成本
其中，
W为当期加权平均工资额(用当期工资总额除以人员总数计算) n为全部劳动人数 i为平均工资提高率 r为贴现率
t为现有劳动者的平均工作年限
(三)为劳动力市场提供参考价值。由于人们学识水平、社会阅历、实践经验等综合素质的差别，导致了智慧、技能和能力上的差异，对不同职务的人力资源要确定不同的报酬水平。这就要求确定人力资源的价值，如果能形成有效的劳动力市场时，应根据市场规律由市场来决定人力资源价值，当无法形成有效的劳动力竞争市场时，就必须通过资产评估机构的主观评估来确定人力资源价值。
因此，人力资源价值评估在具体方法上体现为市场法。这种方法的前提是有一个健全、公开、公平、公正的人才市场。
市场法应用的基本思路是(1)选取与被评估对象相类似的人力资源交易实例作为参照物。(2)分别确定参照物和被评估对象的现实状态C，从而确定其调
(3)以参照物价值为基础，根据调整系数ri确定被评估人力资源价值=参照物价值i×Vi 调整系数Vi确定方法如下：
（1）对同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合Ai=(A1、A2…An)
其中，i=0、1、2…m，A1、A2…An分别表示影响人力资源价值的因素：如性别、年龄、工龄、学历、经验等，不同类型的企业和人力资源的影响价值的因素设计是不同的。
(2)对同——类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数的集合为Bi=(B1、B2…Bn)，
其中，i=0、1、2…m，B1、B1…Bn分别表示不同类型人力资源，各因素对其价值的影响程度也是不同的，比如，经验对熟练工人和经理的影响程度是不同的。 (3)分别确定参照物和被评估对象的现状
因为C0=A0B0T Ci=AiBiT(i=1，2，...m) C0表示被评估对象的现状 Ci表示参照物的现状
最后，应用市场法需要注意的是：(1)不同企业类型，不同人力资源影响其价值的因素不同，而且各因素对其价值的影响程度即权数也不同。(2)交易实例应选择3个以上(即m>3)。
标本兼治的人力资源管理
如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本。
随着国内人才市场的竞争日趋激烈，越来越多的企业开始意识到企业获取竞争优势的决定因素是人，而人力资源管理也成为企业管理的重中之重，提升企业人力资源管理水平，已成为国内企业的当务之急。
许多国内企业开始聘请国际专业咨询公司对其人力资源管理进行诊断，来帮助其设计和实施更加合理的岗位职责和相应的绩效考评体系，提高企业对于人才的吸引力。许多企业投入很大的人力、财力，开展了员工能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系等专题咨询项目，但是实施效果往往不是很理想，最终对企业提升总体管理水平，实现企业的经营目标起到的效果不佳。
究竟应该如何实施人力资源战略来提升企业竞争力呢？基于多数国内企业的管理现状，即使系统地实施人力资源解决方案，也未必能彻底解决企业的人力资源问题。因为人力资源问题并不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业的战略方向、经营目标、业务流程以及组织架构等诸多方面。我们制定诸如能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系都是基于企业的业务流程的要求。如果企业的业务流程的不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们所有人力资源项目的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效考评和激励机制的结果可能使员工更加积极地去完成不合理的任务。因此，在国外实施提升人力资源管理的项目方法在国内企业未必有效。国内企业在考虑完善人力资源管理的同时，还是需要考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法。
企业管理框架
通过对国内企业目前的管理方面存在的主要问题的分析，我们可以发现，企业的管理问题是不能单纯通过实施一个局部功能完善的项目就能彻底解决的，而是必须从经营战略、业务流程、业绩评估、组织架构方面着手，提出关于管理方面的综合解决方案，然后引入信息技术手段将综合解决方案的成果加以固化。
经营战略要素的意义在于了解企业内部优劣，剖析企业外部环境，帮助企业迎接未来的挑战，提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员明白企业的目标，拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
经营战略的实施，需要通过具体的、可操作的业务流程来实现。业务流程的设计将直接影响企业竞争力。在业务流程调整设计过程中，必须雨季虑时间、质量和成本因素，只有达到三者的平衡，才能获得最大的成功。业务流程重组的策略目标是使业务流程规范、标准化，提
高工作效率，降低运营风险，提高业务信息的准确性，提供各项可分析的业务数据。企业战略调整时，可能会产生新的流程，也可能一些流程已不适宜，因此需要考虑原有流程的重整与优化。企业需要永远保持一套完整的运作流程，切忌头痛医头，产生矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险。
绩效评估是一种非常有效的手段，而信息技术可以为绩效评估体系提供相关的数据，给企业管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动企业中每个人能完全地朝着企业的战略目标去作业。人的本性会因不同的绩效评估方法，去调整个人行为，令自身获得更高的评价。当然，这背后的假设是企业具备一套合理的激励机制，去激励良好表现的员工。 很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工作。这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配，谁向谁汇报等问题。而这造成的影响是：组织架构先行，而经营战略、业务流程、绩效评估及信息技术等需要因组织架构的改变而改变。这种本末倒置的做法，由于缺乏依据，往往造成了企业因人设公司、设岗位，结果企业机构越来越臃肿。这绝对不是一个成功的企业变革方式。组织架构必须配合执行企业发展战略的需要，由企业的战略目标决定，并采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。 实际上，组织架构的变化是一个自然的结果。在规划经营战略、设计绩效评估体系、企业业务流程及实施信息技术的过程当中，自然会发觉调整组织架构的必要性。安达信将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构，并以此重新定义部门内相关的岗位职责（例如集中财务管理功能），并配以相关关键绩效指标作为考核标准。
当然，手工操作的业务流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技术的利用也是企业变革不可缺少的要素之一。一个成功的企业变革，必须先做好业务流程重组，再利用信息技术去提高流程的效率。 完善人力资源管理体系
人力资源管理体系框架分组织行为、个人行业和技术支持三个层面。首先，在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根源。通过企业的战略蓝图明确企业的愿景、使命、价值观及核心竞争因素，再根据核心竞争因素推导出企业的战略目标，只有企业发展战略、经营目标明确了，才能制定与之相配合的人力资源战略。人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。
在确立了企业的人力资源战略后，企业就需要具体实施战略，也就是进入个人行为层面。需要特别指出的是，在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据。在企业建立了清晰、高效的流程之后，再通过部门的设置和岗位的设置来实现流程的产出并控制流程的风险。如果把流程比做许多条贯穿企业的业务链，那么不同的岗位就是使整条链得以顺利运转的联结点，而在每个联结点上根据需要可能存在一个或多个员工。通过这种系统的方案，企业就将岗位同流程紧密联系起来，使岗位设置有据可依，从而解决了―一人一岗‖或―因人设岗‖的问题。如果我们忽视业务流程的优化，那么我们在旧的业务流程基础上建立的岗位设置以及相应的能力模型，绩效考评都可能无助于提高企业效率，甚至产生负面影响。这可能是许多企业在实施人力资源项目后没有产生效益的主要原因。
在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计，薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和人员培训等。能力素质模型是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求（其中包括和企业核心竞争因素紧密联系的核心能力素质，以及针对不同部门业务性质所需的专业能力素质）。能力素质模型将应用在人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，为之提供参考的依据。接
着采用岗位评估模型，通过对岗位评估要素的考量，评估不同岗位的―相对价值‖，从而在组织内判断合理的岗位级别。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标确定个人的关键绩效指标，从而将个人的绩效同部门乃至组织的绩效挂钩。
最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和激励机制，从而将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，减少―大锅饭‖现象。 在人员配置方面我们主要有两大任务：预测与计划人员需求以及招聘、选择及雇用。人员配置应按照以下主要管理流程来进行。首先应把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，我们首先应在组织构架上确定人力资源部门向高层直接汇报，人力资源部门参与战略性的方向和目标的讨论。然后，把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部门定期和业务部门会谈时，确定人员需求和招聘计划。在企业内部建立人力资源管理计划时，需要我们去做的是基于企业核心技能建立人力资源计划：确定不同的用工选项，如雇用临时工、合同工，以及培训或交叉培训是否优于雇用新人；设计处理员工冗余的机制；探索采用外包业务的方式；考察当前和未来的劳动力走势和地区分布是否符合公司需求。同时建立人员及时补充策略，填补职位空缺。此外，还必须制定员工职业发展计划和重要岗位的后备人才培养计划，重要岗位的接替计划。 人员培训的目的在于提高业务运作水平。企业在提供培训前应进行需求评估，并让培训支持公司目标和战略。必须明确培训不仅是知识的传授，更在于行为的改变。目前许多企业往往采用外部培训的方式，泛泛而谈的方式虽然可以在员工转变观念上起到一定的效果，但是培训没有结合企业的实际需要，培训内容没有针对企业目前存在的问题进行。我们认为企业应结合企业正在进行的变革，业务流程重组等具体情况开展针对性强的培训，这样能使员工的接受度提高，效果明显，可以促进企业的持续变革。 在技术层面，完善的人力资源管理需要信息技术的支持，只有一个良好的系统配以完善的解决方案才能更有效地将人力资源管理的方方面面整合起来。目前许多企业有人力资源系统，但是其人力资源系统没有与企业的其他业务信息集成，只有将人力资源和其他业务流程信息集成的系统才能真正帮助企业达到国际化的人力资源管理水平。
企业要发展，就必须向国际先进的管理水平看齐。而人力资源作为企业最重要的成功因素，是一切管理变革的重要组成部分。 国内企业相对管理基础比较薄弱，如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等方面的问题，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本，无法彻底为企业解决其所面临的人力资源问题。所以，国内企业所需要的，是一个可以整合战略、流程、信息技术、绩效管理以及组织架构等方面的高度集成化的方案，当中的环节缺一不可。只有这样才能做到标本兼治，有效提高企业管理水平和企业竞争力，让国内企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
论企业经营者业绩评价指标体系的设置
摘 要：本文是基于股票期权制度而设计的企业高层管理人员业绩评价指标体系。该指标体系由企业总体业绩评价体系和管理者个人业绩评价指标体系两部分构成。其中，管理者个人业绩评价指标体系依据各自不同的职责范围而分别设置。 关键词：企业经营者,业绩评价,指标设置 股票期权制度实施过程中，一个很重要的因素就是期权激励的标准问题。应根据何种标准来授予股票期权，才能达到最大的激励目的，这需要在企业内部建立一套业绩评价指标体系。而评价标准的设置是否合理，是关系到股票期权制度实施效果的要素之一。 一、企业总体业绩评价指标体系
[方法]薪酬设计按步走-HR猫猫
