第一章 工程概况
一．工程名称
广州大马站商业中心
二．工程地点
广州市中山五路及新民路JY-3地块
三．建设单位
广州捷利房地产开发有限公司
四．设计单位
广州市城市规划勘测设计研究院
五．监理单位
广州宏达工程顾问有限公司
六．总承包人
广州市城建工程总承包有限公司
七．工程性质
广州大马站商业中心，地上六层裙楼为商业建筑，7～20层塔楼为办公楼建筑，面积约20000平方米，6楼为设备层。
八．承包内容
1. 通风空调
1.1 1.2 1.3 1.4
裙楼、塔楼的空调、通风系统安装。 设计图纸中要求的工程。
以及施工图纸上已经设计及完成本工程所需要的其它内容。 通风空调系统调试验收维修。
九．总工期
按中标通知书要求：本工程开工时间：2006年11月1日，计划竣工时间：2006年12月25日。
十.工程特点
通过对本工程设计图纸、招标文件的分析，本工程具有如下几个特点：
1. 本工程施工场地狭小，交通组织较困难。
2. 安全防护极为重要。本工程位于广州最为繁华的路段，室外工程施工对过往
的行人安全有一定的威胁。
3. 本工程裙楼5层，塔楼楼高20层，因此人、材、机分配是否恰当尤为重要。 4. 本工程另有电气工程、消防工程、智能化工程、电信及信号增强等专业单位
同时施工，需做好与兄弟单位相互间的协调配合。
第二章 施工部署
一、施工组织与现场管理方法
（一）施工组织机构
本工程采用项目法施工管理模式组织施工，由公司委派一名项目经理组建项目经理部，全权处理现场日常一切事务。项目经理对外代表公司与工程有关的各方进行业务联系，直接处理施工中各方面的问题；对内指挥协调各专业工种的施工，全面负责工程的生产、技术、质量、安全和行政管理以及职工的思想政治工作。
项目经理部组织架构图
项目经理电气施工员水施工员空调施工员资料员质安员（二）具体分工负责
本工程按专业进行分工负责，在项目经理的领导下，现场所有人员分工合作，互相促进，共同完成工程的各项任务。具体分工如下： 1．项目经理部
施工技术组：按专业分别设置空调通风、电气、管道、机械等施工员，负
责对口专业的劳动力安排、施工技术管理及各工种间协调工作。
质量安全员：负责各专业工种施工质量的检验、监督，有关标准、规范的
贯彻执行和安全措施的落实、检查工作。
工程资料员：负责工程有关资料和施工图纸的收发、整理和保管工作。
2．现场施工班组
管工班：负责套管和埋地管道的预留预埋工作，空调管道系统的安装工作。 电工班：负责电气管线敷设及电气设备的安装工作。
钳铆工班：负责风管、通风空调设备、金属构件等的安装工作。
3.调试组
由公司调试检测中心派出，负责各功能系统的开通、调试工作。 4.大马站商业中心空调工程技术管理人员一览表：
姓名 张志明 黄耶强 张志明 蒲少平 张耀光 梁慧怡
职称 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 职务 项目经理 空调施工员 电气施工员 管道施工员 质量安全员 工程资料员 （三）现场管理方法
现场以项目法组织施工。项目经理部实行项目经理责任制，项目经理全面统筹和协调整个施工现场的一切日常工作，负责与业主、工程监理和现场各施工单位的沟通联系，团结现场全体施工人员，调动一切积极因素，保证工程按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成。项目经理部的管理人员应深入施工现场，检查施工进度和质量，发现问题及时采取措施处理，主动配合其它承包单位的施工，努力做好各方面工作。施工员按专业分工负责，管理、安排、指导对口班组施工。质安员兼管临时水电和保卫人员。在项目经理的统一指挥下，全体人员团结合作，互相促进，科学管理，密切协调，保证工程顺利进行。
在实际管理过程中，须着重做好以下几个方面的工作：
⒈现场所有人员必须服从项目经理部的统一调配和指挥，自觉遵守现场规章
制度和劳动纪律，熟悉施工规范，做到安全生产。
⒉施工管理人员要积极工作，深入现场，经常检查施工进度和质量，参加有关单位组织的巡场和协调会议，发现问题及时纠正、采取措施予以解决。现场各专业施工员既要各施其职，又要相互配合支持，合理调配劳动力，科学安排施工程序，密切协调各工种搭接，共同向项目经理负责。
⒊项目经理部每周召开一次内部碰头会，汇报施工进度，制定质量措施，交换具体意见，讨论存在问题，研究解决办法，总结经验教训，商议今后工作。
⒋现场所需劳动力，由项目经理部根据施工计划和实际需要，调派有关专业的施工班组进场施工。
现场施工班组接受项目经理部的领导，必须保证每天的实际工作时间和必要的加班赶工，按期、保质地完成施工员下达的工程任务。
⒌进入施工高峰期，估计可能会出现劳动力不能满足施工进度所需的情况，项目经理部有权要求施工班组加班赶工或采取其它应变措施，确保工程进度。
⒍运用统筹法组织施工，这是对于合理安排、科学管理、缩短工期、降低成本等行之有效的施工管理方法。施工计划要突出管理工作应抓紧的关键活动，显示各项活动的机动时间，使管理人员做到胸有全局，自觉加强对重要工序的组织与管理，以便工程能获得好、快、省、安全的效果。
⒎以总体施工计划为依据，结合甲方要求和土建进度，编制月、旬施工进度计划，并提交给现场各有关单位以争取得到支持和配合。根据实施过程中的实际完成情况，及时调整进度计划，实行动态控制管理。对施工中出现的计划实际偏差，应及时采取积极有效的措施，做到“向关键线路要工期，在非关键线路上挖潜力”，保证作业计划的严肃性和可行性，以达到宏观调控的目标。
⒏计划员应在施工计划图上标明当月的“实际进度边界线”（前锋线），这种标注方式能使工程施工进度的执行情况形成一个整体的形象。多次记录下来的实际进度边界线反映了计划进度的执行动态，从而能分析计划的执行情况及其存在问题，预测下一阶段计划实现的可能性。在工程完工后，将是一份很好的经验资料。
⒐工程合同作为工程的纲领性文件，规范着甲、乙双方的权利、责任和义务。项目经理部务必要认真重视合同的管理工作，清楚理解合同的每一细则，严格执行合同的每一条款，既要保证业主目的的有效实施，又能最大限度地保障自己的切身利益，确保工程合同的顺利履行。
空调工程施工方案
