二级人力资源管理师考试总复习资料（精练汇总 - 方便复习） - 图文 

内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。 笔试法 行为观察法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.必须综观培训整体效果,以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积极性. 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 6.注意报告的文字表达与修饰. 撰写报告的步骤:1.导言(背景\\评估性质\\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 3.阐明评估结果 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要

第四章 绩效管理 绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求. 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 行为导向型考评方法 结构式叙述 强迫选择法 1.主观性,简便易行 1.客观性，从3-4个描述表2.受文字水平时间现行为项目中选择 精力限制 2.避免趋中晕轮和其他偏误 3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛 4.单一缺乏量化没4.是一种定量化的 有客观依据 5.最终结果不反馈给个人所以难以在HR方面发挥作用。 图解式评价量表法 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法 业绩评定表法 优点:1.适用范围广,涵盖个人品质、行为表现、工作结果 2.具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷 缺点:考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性 极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 短文法 1.考评者写 2.被考评写 优缺点 3.仅适用激发员工开发其技能 4.不能作比较,适用范围小 成绩记录法 1.新开发的方法 2.从事教学科研工作者 需聘请外部专家 有强的适用性有效性与行为量表结合会更好 结果导向型考评方法 劳动定额法(传统的方法) 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标. 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定出工时定额或产量定额 3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额 评价中心技术 1.实务作业或称套餐式练习 检验其决策分析判断授权应变能力 2.自主式小组计论(关于组织变革\\发展\\人事决策\\薪酬福利) 检验其人际关系\\合同\\领导能力\\语言表达影响力等 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游戏 6.个人报告(表达雄辩能力) 空间上 后继效应 也称记录效应,即在上一个考期内的评价结果作为对本考评期的评所产的作用和影响. 晕轮效应 也称晕轮误差,晕圈错误,光环效应.反映某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征,主要指凭着某种成见或最初最近印象评定 纠正方法：1.建立谨的工作记录制度,2.评价标准要制定得详细\\具体\\明确,3.对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一. 指标体系设计的原则 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型 性格特征\\兴趣爱好\\记忆能力\\语言表达\\思维判断\\理解想象\\逻辑思考\\综合分析\\计算\\自学\\注意力分配\\听写\\组织管理\\独创见解和创新能力\\专业知识操作技能\\进取精神\\思想政策水平\\人际关系等 行为过程型 以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标构成 指标体系的建立是有效工作结果型 地组织绩效考评,实现企业绩效管理目标和要求分实物和非实物 的重要前提和基本保证. 如产品质量商品销售量定额1.针对性原则 完成程度等反映数量的指标 2.科学性原则 产品品种合格率客户投诉率3.明确性原则 返修率等质量指标 科研人员的指标 指标体系设计程序: 5.经验总结法 6.头脑风暴法(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员 1.工作分析(岗位分析和 2.理论验证 3.进行指标调查,确定指标体系 4.进行必要的修改和调整 综合型绩效考评方法 合成考评法 日清日结法 可因地制宜因人制宜设计更加适用可行 程序1.设定目标,是一种动态优化的方法 与改进计划结合,具有更强的针对性和适用目标型计划 例行性计划 问题型计划 性,有助于提高绩效管理水平 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 合成考评法的含义和特点:1.考评的是一个2.控制,运用PDCA压缩到一天随时纠偏提高效率 团队而不是某个员工 2.考评侧重点具有双3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥 重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标,个人潜能 3.表格现实简单便于填写说明 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控4.考评量表采用了三个评定等级,即极好\\满制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性 意\\不满意 管理的一种方法。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 个体分布误差 集中趋势和中间倾向 居中趋势,都属于一般水平,集中于中间水平或者说是平均水平。因为标准不明确或平均心理造成 个人偏见 亦称个人偏差个人偏误 有时有利于考评人,有时不利于 自我中心效应 对比偏差 按自己的标准寻找不同进行评定 相似偏差 按自己标准寻找其相同的方面进行评价 优先效应 指根据下属最初的信息,就是以前期部分代替全期部分.出现以偏概全 时间上 近期效应 根据下属最近的信息,对全部表现作出总评价,就是以近代远 总体分布误差 宽厚误差 苛严误差 是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合格1.标准过低 2.为缓和关系 或勉强合格) 3.采用了主观性的方法 4.曾与1.评定标准过高 被考者反复多次进行沟通 5.护2.惩罚不服管理的人 短心理 3.迫使有问题的员工辞职或6.对付出努力的员工进行鼓励或为减员作准备 希望提高薪酬 3.压缩提薪或奖励人数的比7.认为过于严格不利于激励员工 例 8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执行评估9.对一贯优秀的,有失误也要保标准 护 指标体系设计的内容 适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系 (1)生产\\技术\\管理\\服务性组织 (2)生产型以生产数量生产质量为考评指标,结合工作方式组织气氛. (3)管理性及服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛. (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 2.个人绩效考评指标体系 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分管理和生产两大类然后再细分 (2)按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产/技术/管理/服务等四大类 注意事项:在明确以上两点情况下,应从人员品质\\工作行为\\产出结果三个方面 1.要素图示法:将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档. 指标体系的设计方法 2.问卷调查法 3.个案研究法:选取若干具4.面谈法:1.个步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的有代表性的典型人物事件或别面谈 2.座现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和岗位的绩效进行分析研究来谈讨论法 资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指确定指标和要素体系.可分标,并进行初步筛选 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个为典型人物研究和典型资料 相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法. 5.设计调查问卷. 6.发放调查问卷 7.回收 考评种类 综合等级 指考评指标内涵及外延等诸方面综合,按顺序进行等级划分并指派一定分值. 分解提问 要有较全面深和理解和认识,将诸方面特征独立并列,对独立的特征采用一定的表达方式进行提问. 指标标准评分方法 单一要素 1.自然数(直接记分,每个等级只设一个自然数可采用百分制,得到是绝对数值) 2.系数法(函数法和常数法,间接记分,只判断等级,最后统一汇总,得到是相对数值) 多种要素 是建立在测评尺度为等距水平之上的 1.简单相加法 2.系数相乘法 3.连乘积法,不允许有零分,几个指标之间是关联的 4.百分比系数法,是从系数法中派生出来的一种计分方法 名称量表 是一种最低的形式,也称类别量表,没有序列性等距性可加性 考评标准的设计原则 1.定量准确(起止水平,差距明确合理采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9个) 2.先进合理(具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到) 3.突出特点(各岗位的性和特点) 4.简洁扼要(大众化语言,力求简明扼要) 考评标准量表的设计 等级量表 也称位次量表,是在一个分类基础上或是在一个变量上进行的分类,只具有序列性 等距量表 要求数量差距在整个量表阶梯上相同的,没有绝对的零点 能最广泛地运用,根据效应规律可以转换到另一个等距量表上. 比率量表 是最高的量表有绝对的零点,可作四则运算. 关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法. 注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化若干个考评指标,然后从事前\\事中\\事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈. 提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制,是一种重要的企业战略规划工具. 意义1.不仅是新型激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2.经过层层分解将个人与部门目标结合,能诠释总体战略,是企业战略规划的重要工具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性. KPI与一般绩效区别:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心. 2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生. 3.从构成看,前者通过与财务与非财指

标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩. 4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关. 产生选择KPI指标的原因:1.参与者对绩效考评的结果并不是很清楚 2.参与者即使知道从什么方面考评,但不如何去衡量 3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度. 强调提取KPI的原因:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效. 2.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要 3.对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满足绩效管理的科学性可行性可靠性准确性. KPI的基本特点:1.能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值 2.采用KPI指标标准突出员工贡献率 3.明确KPI工作产出即增值指标的权重4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析. 选择关键绩效指标的原则 1.整体性:应当一个完整的定量化\\行为化的. 2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值.3.可测性:必须具有,以保障相关资料的可靠性公正性准确性.4.可控性:限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及.5.关联性:要在时间和空间上具有相机互依存性。以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言. 提取关键绩效指标程序和步骤 一、利用客户关系图分析工作产出 内容:1.观察到为哪些客户提供了工作产出 2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成 3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准 4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工 优1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识 2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率 3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出,不会遗漏大的重要的项目 二、提取和设定绩效考评的指标 用SPART提取,具体的\\可度量的\\可实现的\\现实的\\有时限的 指标主要可区分数量质量成本时取四种.数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等,成本指产品成本投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等 三、根据提取的关键指标设定考评标准 区分指标和标准 KPI标准水平可作三方面区分:先进的\\平均的\\基本的.其中基本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本要求,主要用于决定一些非激励性的工资待遇. 四、审核关键绩效指标和标准 1.工作产出是否为最终产品 2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性. 3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工作目标 4.指标和标准是否具有可操作性 5.考评标准是否预留出可以超越的空间. 五、修改和完善KPI指标和标准 1.需要通过各种渠道采用有效手段,对相关数据资和文字住处的采集,弄清他伞兵实际表现.有些可从直接记录中,有些可通过抽样调查. 2.应设定具有可操作性的跟踪调查计划 3.还需要对这个计划作出必要的检查 确定工作产出的基本原则 1.增值产出 2.客户导向 3.结果优先 4.设定权重 BSC平衡计分卡 概念:是企业组织战略要求而精心设计的指标体系.是一种绩效管理的工具.有四个不同角度:财务客户内部流程学习与成长. 基本概念 1.核心战略管理执行工具 2.先进的绩效衡量工具 3.进行有效沟通的重要方式 4.是理念十分先进的游戏规则,是一种规范化的管理制度 提取关键绩效指标的方法 1.目标分解法 (1)确定战略总目标和分目标 (2)进行业务价值树的决策分析 (3)各项业务关键驱动因素分析 a敏感性,找最有影响的 b将滞后财务的和先行的非财务连接 2.关键分析法 分析获得成功取得领先地位的关键因素,提炼成功关键绩效模块. 3.标杆基准法 将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的作为基准.本行业领先\\居于国内领先\\居于世界领先.有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作. 企业KPI指标标准体系的构建 一般可以没着两条主线进行设计,一种是按组织结构层级进行纵向分解,采用目标手段相结合,另一种是按企业主业务流程进行横向分析,采用目标责任. 运用三种方法进行具体设计:1.依据平衡计分卡的设计思想构建,将人力物力财力三大相互结合平衡,又体现企业投入与产出及过程与成果的统一性协调性,还要与本年度计划指标的精细筛选相结合. 2.根据不同部门所承担的责任确立KPI,该方法突出了各级部门与主管的参与,但会导致战略稀释责任的发生,偏重于对部门管理责任,而忽略各分到系统责任的细化和落实. 3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系.该方法突出了工作任务的同质性和内容的一致性.忽视部门管理责任,更多的是结果性指标,而缺乏驱动性指标对过程的描述. 360度考评方法内涵:强调全方位客观对员工进行考评.将员工的最终成果\\行为\\过程\\努力程度都纳入,使考评更全面更客观.又称为全视角考评方法.由上级考评\\同级评价\\下级评价\\客户评价\\自我评价,其中上级评价又称主管评价占主导地位. 优点:1.具有全方位\\多角度 2.不仅仅是工作产出,还考虑深层的胜任特征 3.有助于强化企业核心价值观,增强企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,能帮助管理者发现问题,总体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平 4.采用匿名评价,保证结果的有效性. 5.充分尊重组织成员的意见,有助于创造更好的工作气氛,从而激发创新性. 6.加强了管理圪与组织员工的双向交流. 7.促进员工个人发展. 缺点:1.侧重于综合评价,定性比重大. 2.信息来源方,并非一致 3.收集到的信息方法多,增加了成本 4.如果处理不当,会造成紧张气氛,影响工作积极性. 互联网的360考评优点:1.克服地域性差导师 2.简化评价,降低复杂性 3.保持适时和动态性 4.降低成本 缺点:受公司网络化程度影响大,存在信息安全隐患. 360度考评实施程序:1.评价项目设计(进行需求和可行性分析,决定是否采用;编制胜任特征模型的评价问卷) 2.培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训) 3.实施360度考评(实施考评,统计评价信息并报告结果,对被考评人员培训,针对问题制定改善行动计划) 4.反馈面谈(确定成员对象,进行有效反馈面谈) 5.效果评价(确定执行过程的安全性,评价应用效果,总结经验和不足,找出存在问题不断完善考评系统.) 实施360时注意问题:1.培训从事管理人员,设专门的考评人员 2.应选择最佳时机 3.使用客观统计程序 4.防止作弊合谋违规行为. 5.正确识别估计偏见\\偏好 7.对考评者个别意见实施保密 8.目的不同内容不同 第五章 薪酬管理 薪酬调查概念 调查种类 调查作用 指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程 方式 主体 正式 非正式 从调查组织来看：商业性\\专业性\\政府 从调查内容来看：薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 政府 行业 专业协会 企业家联合会 咨询公司 企业组织 1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4.有利控制劳动力成本,增加企业竞争力 1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 2.为实现公平公正的原则,需建立科学的绩效管理体系. 薪酬调查的过程 确定调查的范围 选择调查方式 1.企业之间相互调查 2.委托中介机构调查 3.采集社会公开信息 4.调查问卷通信调查 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 确定调查目的 1.整体薪酬水平的调整 2.薪酬制度结构的调整 3.薪酬晋升政策的调整 4.岗位薪酬水平的调整 统计分析 提交分析报告 1.确定调查企业 1.数据排列 1.组织实施情况 (同行同类\\基他相似\\同一类\\劳动力市场\\合乎一般) 2.频率分析(平均工资) 2.数据分析\\政策分析 2.确定调查岗位(可比性\\最新的\\常见的) 3.趋中趋势分析 (简单平均\\加权3.趋势分析\\状况分析 3.确定调查信息(基本工资\\支付年度其他奖金 平均\\中位数法) 4.市场状况对比分析 \\股票期权或影子股票\\各种福利\\政策各方面) 4.离散分析 百分位\\四分位 5.薪酬水平 4.确定调查时间段(明确开始与截止时间) 5.回归分析 6.图表分析 6.制度调整的建议 满意度调查内容 满意度调查的程序 满意度调查表的设计 满意度调查对结果分析 1.薪酬福利水平\\结构比例 1.确定调查对象 精心设计,根据环境和条件 采用数据统计软件分析 2.差距\\决定因素 3.对薪酬的调整 2.确定调查方式 进行必要的补充和修改 频率分析\\排序分析\\ 相关分析 4.发放方式 5.工作本身\\工作环境 3.确定调查内容 职门:若干的职组的集合，是分类中的大类 工作岗位分类 职组:若干职系的岗位群，是分类中的中小类 职系:性质相近的岗位构成的序例，是岗位分类中的细类 工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级,在国家机关行政人事管理中称职位分类 职系职组是根据岗位性质和特点进行的横向分类,岗级岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度等要素进行的纵向分级 岗位分类是岗位研究的重要组成部分,岗位调查为岗位分析提供数据,岗位分析又是岗位分类的重要前提,为岗位评价奠定了基础. 岗位分类与职业分类标准的关系 岗位分级与岗位分类 岗位分级与品位分类 1.有相似之处但也有差别 2.岗位分类适用国家机构,研究对象为公务员等 3.岗位分级适用于其他企事业单位 3.岗位分类作为一种人事制度有强制性,实施范围较广 4.岗位分级由其主管部门适用本企业只具有参考性 5.岗位分类是最重要最复杂最难处理的,则分级难度不大 1.分类标准不同,品位指人,岗位指事 2.分类依据不同，岗位依据工作性质，品位依据资学历 3.适用范围不同,岗适用专业性机械性事务性的固定岗位，品位分级适用需发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作 工作岗位分类主要步骤 1.先横向分级 2.再纵向分级归档 3.根据分类结果制定岗位说明书 4.建立企业岗位分类图表,说明配置状况 1.特殊性与一般性的关系 2.职业分类为岗位起指导规范作用 3.岗位分类为职业分类提供丰富内容和补充 工作岗位横向分类的原则 岗位纵向分级的含义 1.层次宜少不宜多,一般企业2个,复杂大型的不超过3个 在横向分类的基础上对同一职2.生产岗位以劳动分工和协作确定 系的岗位划分的等级,并进行3.管理岗位以具体的职能划分 统一岗等的过程 4.分类粗细方面以实用为第一,大类不超4,小类不超10 生产与管理统一岗等的基本要求 1.充分考虑工作任务难易程度 2.考虑对员工行为激励的程度 3.要体现企业工资管理的策略 工作岗位横向分类的步骤与方法 横向分类的步骤 1.由粗到细,先划分若干大类 2.职门内的岗位细分为职组,即中类 3.职组内的岗位再细分为职系,即小类 横向分类的方法 1.按岗位承担者的性质和特点 2.按岗位在企业的地位与作用 纵向分级的步骤 1.按预定标准进行排序,划分岗级 2.统一岗等 工作岗位纵向分级的步骤与方法 生产岗位纵向分级方法 1.采用点数法进行,选择岗位评价要素 2.建立要素指标评价标准表(设最高最低,相对比较赋予点数,分割档次,档次之间都是等距的) 3.按标准对各岗位打分,划分岗级 4.根据岗级统一归入相应的岗等.(生产性岗位采用经验判断\\基本点数换算\\交叉岗位换算方法进行岗等) 管理性岗位纵向分级的方法: 1.精简结构,加强定编定岗定员管理,对岗位进行科学设计与改进(考虑岗位的任务和地位,获取需要的信息,以职责和权力为条件) 2.对管理岗位进行科学的横向分类 3.为有效地完成划岗归级,评价要素项目分档要多,岗级数目也应多于生产岗位(一般为1.4至2.6倍) 4.在划岗归级后应统一列等,建立管理类\\技术业\\事务类等管理岗级之间对应的关系. 工资制度的内涵:是根据国家法律规定和政策制定的,是与工资的制定与分配相关的一系列准则\\标准\\规定和方法的总和.(分配政策\\原则\\支付方式\\工资标准\\工资结构\\工资等级及级差\\奖金\\津贴\\过渡办法\\其他规定).具体可分4种类别 一、岗位工资制 岗位工资制主要类型 岗位薪点工资制 特点 1.根据岗位支付工资（对岗不对人、同工同酬） 2.以岗位分析为基础 3.客观性较强 岗位等级工资 1.一岗一薪(不存在升级\\全面分析) 2.一岗多薪制(岗位划分较组,基本系数与技能附加系数) 1.以点数表示金额 2.点值的大小为个人、企业和部门预先规定的三项之和 3.薪点数(岗位薪点\\个人薪点\\加分薪点 4.薪点值(基值浮动值) 以员工技术和能力为基础的工资 前提(生产经营情况和管理体制环境) 1.明确员工的技术要求 2.制定技能评估体系 3.将工资计划与培训计划相结合 技术工资 1.以知识与技能 2.应用于蓝领 优：鼓励发展各项技能，提高业绩表现，增加参与意识 缺：导致费用增加 能力工资 1.适用专业技术和管理人员 2.属于白领 可分1.基础能力 2.特殊能力 特点:自上而下 技术管理专门人才 二、技能工资 概念 种类 优1.体现效率优先符合市场取向 2.更容易做到向关键岗位技术岗位倾斜,促进员工学习技术,提高水平,充分发挥激励作用. 3.加强团队合作,提高协作精神. 三、绩效工资制 绩效矩阵 概念：以工作成绩、劳动效率 工资增长取决于两个因素,一是个人的绩效评价等级,二是个人在工资特点1.注重个人差异 浮动范围中的位置即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率. 2.由主管人员搜集上来,同级下三.除可给员工加薪方面提供依据外，可维持员工市场工资水平.用绩效级少 等级分布控制报酬成本.一般A等级不超10%,B等级不超25%,E等级不3.反馈频率不高,单方向 能少于5% (一)管理人员工资 1.基本工资 2.奖金和红利 3.福利与津贴 1.固定工资与可变工资（浮动） 固定工资管理费用中支出 浮动工资从税后利润中支出 缺点 计件工资制 形式 佣金制（提成制） 1.缺乏公平性 营销人员 2.过于强调个人绩效 生产性企业或部门 销售量 3.员工认为不公平会崩溃 客观准确 提成比例 四、特殊群体的工资制度 (二)经营者年薪制 具体条件 1.健全的经营者人才市场,完善的竞争机制 2.明确的经营者业绩考核指标体系 3.健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制 (三)团队工资 组成形式 1.基本工资加风险收入 2.年薪加年终奖金 年薪水平的确定1.高级复杂劳动,数倍于企业年平均工资 2.照顾到员工的心理承受能力 3.不再享受工资性收入与福利 平行团队:属于兼职性质,基本工资基于员工个人工作,通常不使用激励性工资,可用非货币性奖励 流程团队:用宽带工资体系,技能工资制,强调合作精神,有相似的能力和背景,可支付相同金额的激励性工资,可预设定激励性工资(事前). 项目团队:按基本工资比例支付激励性工资,属于传统组成部分,采用少量货币性奖励,用于事后.项目团队工作难量化,可变因素较多,设计时尽量避免使用过多的激励性工资 企业工资制度设计的主要内容 工资水平 工资水平及影响因素 外部 结构类型 内部 以绩效为导向的绩效工资制 1.计件工资 2.销售提成工资 3.效益工资 优：激励效果好 缺：只重眼前,只重自己,适用于工作任务饱满 绩效能自我控制可通过主观努力改变 以工作为导向的岗位工资制 特点是工资是根据职务或岗位的重要程度 、任职要求等确定。岗位工资制和职务工资制属于此类 优：利于激发工作热忱和责任性 缺：不能反应贡献差别 适用于责、权、利明确的企业 以技能为导向的技能工资制 特点是工资根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资\\能力资格工资属于此类 有利激励提高技术能力 忽略实际发挥 企业成本高 或处在艰难期\\急需提核心能力的企业 设计工资制度的程序 1.确定工资策略 高弹性(绩效工资) 高稳定(年功工资,基本工资所占比重大) 折中类(能力\\岗位\\组合) 2.岗位评价与分类 3.工资市场调查 4.工资水平的确定(两种方法,一种完全建立市场基础上,分一般岗位由调查数据得到与特殊岗位由工资曲线方程得到;一种根据工资曲线确定工资水平,适用所有岗位) 5.工资结构确定（工资构成及比例确定） 6.工资等级确定，分层式和宽泛式(等级\\档次\\浮动工资) 工资等级之间工资标准可以重叠,浮动工资以工资等级对应的固定的工资水平为基数.即计划工资总额/销售收入现行乘以实际收入,减去实际总额福利得出浮动工资总额 7.企业工资制度实施与修正 组合工资结构 工资水平＝工资总额/企业平均人数 1.市场(商品市场\\劳动力市场) 2.生活费用和物价水平 3.地域的影响 4.政府的法律法规 1.企业自身特征(所属的行业\\规模\\所处发展阶段) 2.决策层的态度 1.岗位技能工资 2.薪点工资制 3.岗位效益工资 工资等级 工资等级 工资档次 工资制度设计原则 反映不同岗位之间在工资结构中的差别,以岗位评价和岗位分级的结果为依据 同一工资等级划分成若干个档次 1.公平性(横向\\纵向)(内 工资级差 浮动幅度 等级重叠 部和外部) 2.激励性(差别性,体现多劳多得) 同一个工3.竞争性原则（比行业高资等级不同等级15%） 中,最高相邻的工之间工资4.经济性原则(考虑行业档次与最资等级浮相差的幅属性) 低档次,动在数值度 5.合法性原则（最低标准也可指中上交叉程级别越高工作时间） 点与最低度 差别越大 或最高之 间的差距

宽带式工资结构内涵:是对传统垂直型工资结构的改进,比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以,工资区间变动比率只有40%-50% 作 用 设计程序(建立在技能或能力评价体系和绩效管理体系) 1.支持扁平型组织结构,打破传统,利于提高效率创造参与型学习型的企业文化,灵活性,近接外部竞争有积极意义. 2.能引导员工自我提高 3.有利于岗位变动 4.有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 5.有利于工作绩效的促进 (1)将工资与员工能力绩效结合,灵活对员工进行激励 (2)鼓励进行跨职能流动,增强组织灵活和创新 (3)弱化头衔过于具体岗位描述,以及单一的向上流动方式,向员工传递个人绩效文化,推动企业绩效发展 (4)弱化员工之间晋升竞争，强调合作 1.明确企业要求(企业文化价值观经营战略目标) 2.工资等级划分(4至8个)助理级\\专业级\\教练级 3.工资宽带的定价 4.员工工资的定位 (1)绩效曲线法 (2)按员工新技能获取情况 (3)强调员工能力的(低于按员工知识技术,高于按关键能力)` 5.员工工资的调整(标准是员工的技能或能力) 企业工资制度的调整(就是指标准的调整) 调整的项目:(定级性调整(员工生活费用,同地区同行业相同相似的工资水平,新员工的实际工作能力)\\物价性调整\\工龄性调整\\奖励性调整\\效益性调整\\考核调整)

工资标准的调整 员工个体工资标准调整:<工资等级\\档次的(技变的晋档\\学变的晋档\\龄变晋档\\考核的变档)>;绩决定加薪 整体的调整:<定期普遍\\业绩决定加薪幅度(成本高)> 工资结构调整:没有工资增量,一般为存量的再分配

企业员工薪酬计划的制定 准备工作 1.员工薪酬基本资料 2.人力资源规划资料 3.物价\\市场薪酬水平 4.国家薪酬税收政策 5.企业薪酬支付能力 方法 1.从下而上法,实际灵活可行性高,稳定 2.从上而下法,可控制总体成本,缺乏灵活,主观因素多,隐低准确,不利于调动员工的积极性 程序 1.通过调查,比较总体水平 2.了解企业财务状况 3.了解企业人力资源规划 4.将前三步结合画出计划计算表 5.进行比较 6.制定本部门计划并上报 7.汇总，各部门调整 8.上报企业领导董事会报批 计划报告的撰写内容 1.本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 2.人力资源规划情况 3.预测下一年度企业薪酬总额及增长率及部门增长率 企业补充保险 年金的概念和内容:在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度. 具备条件 方 式 主要内容 申报和备案 筹集方式 年金基金的组成 支付方式 设计程序 管理与监督 第六章 劳动关系管理 派遣的概念:指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动. 性质1.典型的非正规的就业方式 2.一种组合劳动关系(形式与实际) 3.三种主体三重关系 4.雇用和使用相分离 劳动者与派遣单位是形式劳动关系；劳动者与接受单位是实际劳动关系；派遣单位与接受单位是民事法律关系。 派遣单位与接受单位之间的争议不属劳动争议属于民事纠纷。 特点 劳动者派遣的成因 劳动派遣机构资格条件 1.形式劳动 2.实际劳动 3.劳动争议处理 1.依照一般劳动争议 2.合谋时都是被诉人 3.单方时作为第三人 4.一般由单位所在地管辖 1.降低劳动管理成本（临时、辅助或替代性岗位） 2.促进就业与再就业 3.为强化劳动法制提供条件 4.满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求 1.具备法人设立条件,依法成立,有专业人员有健全制度有风险保证金50万 2.设立应当实行许可制度 3.两种合同体系。劳动合同应增加接受单位、派遣期限、接受单位等条款，派遣协议包括派遣人数、期限劳动报酬和社会保险、支付方式及违反协议的责任 4.行政管理部门制订并推荐格式文本及劳动合同 派遣劳动者的管理: 其管理的特殊性主要在避免可能出现劳动岐视问题 1.派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利 2.在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇,同岗同酬 3.用人单位的内部劳动规则的实施,对派遣雇员与正式雇员一律平等 4.派遣雇员的派遣期限到期应提前告知,并应协同办理终止手续和工作交接 工资集体协商含义:指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度\\工资分配形式\\工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为. 工资协议是专门就工资事项签订的专项集体合同 工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制 工资集体协商的内容 工资指导线制度 作用(3) 原则(3) 1.符合国家宏观众经济政策,坚持工资总额增长低于经济效益增长和平均工资增长低于劳动生产率增长的两个原则 2.不实行全国统一标准,允许各地确定指导线 3.制定工资指导线实行协商原则，由劳动保障部门、工会、企业家协会研究制定 主要内容 1.经济形势分析 (1)国家经济与政策分析 (2)本地区上一年度经济增长企业工资增长分析 (3)本年度经济增长预测以及与周边地区的比较分析 2.工资指导线意见 (1)上线预警线(用于工资水平较高的企业) (2)基准线(生产经营正常有经济效益的企业) (3)下线(经济效益较差或亏损企业,允许有零增长或负增长 1.依法参加基本养老保险并按时足额缴费 2.生产经营比较稳定,经济效益好 3.企业内部管理制度健全 采用完全积累制,个人帐户进行管理,费用由企业和员工个人缴纳,企业缴费在工资总额的（1/12）4%以内,从成本中列支 参加人员资金筹集方式 员工企业个人帐户管理方式 基金管理方式 计发办法和支付方式 支付企业年金待遇条件 组织管理和监督方式 终止缴费条件 双方约定的其他事项 适用于试用期满的员工 应向所在地区县级以上地方政府劳动保障部上报,中央所属大型企业报送劳动社会保障部 申报之起15日内未提出异议的,即行生效. 企业和员工个人共同承担 员工从工资中代扣 企业每年不超过工资总额的1/12,两项合起来合计一般不超上年度工资总额 企业缴费\\员工个人缴费\\年金投资运营收益 达到退休时一次性或定期 死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取 出境定居可一次性支付 1.确定补充养老金的来源 (完全由企业负担 由企业员工共同负担) 2.确定缴费比例 3.确定养老金支付额度 4.支付形式 5.实行的时间 6.管理办法 建立企业年金理事会,员工代表不少于1/3 确定受托人 补充医疗保险设计程序 1.确定来源与额度 2.确定支付范围 3.确定支付医疗费用的标准 4.确定基金的管理办法 派遣单位： (1)对劳动者招聘考核录用 (2)提供工资福利交保险 (3)督促接收单位按国家规定 接受单位： (1)为劳动者提供岗位和安全等 (2)制定和实施内中劳动规则 (3)向派遣机构支付服务费等

1.工资协议的期限 2.工资分配制度\\工资标准和工资分配形式 3.职工年度平均工资水平及其调整幅度 4.奖金\\津贴补贴等分配办法 5.工资支付办法 6.变更解除工资协议的程序 7.工资协议的终止条件 8.工资协议的违约责任 9.其他事项 目的是调整规范工资分配关系,逐步提高工资水平,保证所有劳动者分享经济社会发展的成果,实现社会公平. 1.为确定年度工资增长水平提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制 2.引导企业自觉控制人工成本水平 3.完善国家宏观调控体系,体现政企分开 劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入,按高位数\\中位数\\低位数三种标准反映平均水平.国家宏观调控由直接控制转向间接调控.1999年始施行 劳动力市场工资指导价位制度的意义:1.为劳动力市场机制优化配置方面发挥基础性调节作用提供条件. 2.有利于政府劳动管理部门转变职能 3.有利于劳动力合理\\有序流动,调节地区\\行业之间的就业机构构建完整的劳动力市场体系.4.可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考. 1.协商代表的确定 与集体协商代表的确定程序一致,三方代表 协商代表遵守协商规则,负有保守商业秘密的责任 工资集体协商的程序 (3) 2.协商的实施步骤 提出方提协商意向书\\时间地点内容,另一方20日内答复.协商前5日内提供资料 提交职代会审议达成一致意见,双方首席代表签字盖章后成立. 劳动安全卫生管理(9) 安全生产责任制度 1.法定代表负全面责任 2.分管的负责人和专职人员负直接责任 3.总工程师负技术领导责任4.各职能部门生产组织负责人对工作范围内负责5.工人在各自的岗位承担遵守义务 重大事故隐患管理制度 安全卫生认证制度 1.事故隐患分类 1.特种资格认证 2.事故隐患报告 2.安全卫生资格证书 3.预防与整改措施 3.密切相关的质量认证,实行4.行政部与企业主管的检查验收 强制认证 1.决定总目标和任务下达到中层基层 伤亡事故报告和处理制度 劳动安全卫生预算 内容/程序 个人劳动安全卫生防护用品管理制度 劳动者健康检查 2.职能部门根据总提出本单位的预算 1.企业职工伤亡事故分类 1.建设费用 2.更新改造费用 1.国家标准和行业标准制定、生产防护1.员工招聘检查 3.自编本部门内部协调平衡,上报企业委员会 2.伤亡事故报告 3.防护用品费 4.培训经费 用品企业许可证颁发、质检规定 2.企业员工定期体4.经审核汇总成全面预算,下达相关部门执行 3.伤亡事故调查 5.防治费 6.定期检测费 2.内部有关防护用品购置、发放等规定 检 5.编制费用预算 6.编制直接人工预算 4.伤亡事故处理 7.工伤保险费 8.认定评残费 7.根据企业各项预算表(三种)进行审核 积极营造劳动安全卫生环境,是预防劳动安全卫生事故的基本对策. 1.营造劳动安全卫生观念环境(建立以人为本的价值理念,安全第一预防国主以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则.) 2.营造劳动安全卫生制度环境(建立健全劳动安全卫生管理制度;严格执行各项劳动安全卫生规程;奖惩分明) 3.营造劳动安全卫生技术环境(直接使用安全技术和无害装置\\无害工艺从基础上避免劳动安全卫生事故;完善劳动场设计,实行工作场优化;劳动组织优化)

安全生产教育制度 1.安全技术知识 2.安全技术法制观念 安全生产检查制度 1.劳动部门 2.产业主管部门 3.用人单位 4.工会组织 3.工资协议的审核 签订后7内报劳动保障行政部门 15日内审查,报送15日后无可生效.后于5日内公布

劳动力市场工资指导价位的制定程序：1.信息采集(通过抽样调查方法)2.价位制订(高中低5%-10%)注意事项:坚持市场取向 坚持实事求是 3.公开发布(每年一次6-7月) 劳动争议的概念:亦称劳动劳动纠纷,争议的当事人是特定的,内容是特定的,因实施劳动法而产生的,有特定的表现形式.团体争议表现为一般劳动关系纠纷的形式)