第四节 群体动力、组织文化、团队管理与激励
一、群体动力
（一）、群体动力的内涵
心理学宗卢因（Kurt Lewin）认为个体的行为取决于内部需要与环境的相互作用。当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的“张力”（“场”是借用物理学中的“磁场”的概念）。人的行为动力是内部力场和情境力场相互作用的函数。卢因后来把其“场”理论用于研究群体行为，提出了“群体动力”（Group Dynamics）的概念。所谓群体动力是指群体活动的动态、群体力量的合成等。群体动力内含的要素包括群体的规范、压力、沟通、冲突以及群体中人际关系等。
（二）、群体行为的特征
个体在群体中虽未泯灭个性，但是，由于其在群体中受到群体气氛、群体规范的影响，往往会表现出不同于个体独处时的行为反应，如群体压力之下的从众行为就是个体借以适应群体的方式。
（三）、群体规范与群体凝聚力
群体凝聚力是指成员在群体内团结和拒绝离开的吸引力和向心力，它表现为成员对群体的忠诚度和坚守群体规范的可能性。影响群体凝聚力的多种因素如图6-14所示。
领导的要 求与压力 信息沟通 的程度 目标的达成 成员的 共同性 群体的 规模 群体与外 部的关系 成员在需求满足上 对群体的依赖性 群体凝聚力 群体规范 图6-14 影响群体凝聚力的因素
群体凝聚力与生产效率之间并非完全呈正相关关系。因其受控于群体目标与组织目标的一致程度。
（四）、群体动力的“力场”分析
在群体内部、往往同时存在着驱动力（Driving Forces）与遏制力（Restraining Forces）。当驱动力与遏制力相等时，便达到了一种均衡。而均衡则代表目前的生产率水准，如图6-15所示。
较高目前的生产率水平 --4 遏制--3 力--2 估计--1 值较低 驱 动力 均衡 估-+1 计值-+2 () -+3 图6-15 均衡状态下的驱动力与遏制力 ()
二、组织文化
（一）组织文化的构成要素与功能
组织文化，即组织在适应外界和统一内部成员行为的过程中形成的逐渐不为成员觉察的隐含性假设。组织文化的本质是“人们行事的方式”。它是某一组织在处理其外部适应性和内部统一性时出现或创造的一种工具。
（二）文化管理是现代管理的发展趋势
现代管理经历了经验管理、制度管理、文化管理等三个阶段。
文化管理作为一种崭新的管理模式，它不是着眼于行为的事后控制，而是强调要深入到员工的内心，对他们的思想、灵魂进行管理。
（三）组织文化建设是组织生存与发展的“地基”
组织的结构跟房屋一样，分屋顶、墙体和地基。如图6-16所示。
屋顶：主要是指组织如何制定战略目标实施步骤以及具体的运作，如生产、销售、研究开发等。不同类型的组织之间在这一层面是高度异分的。屋顶 墙体墙体：主要是指管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等。不同类型的组织在这一层面具有共性。地基：主要指组织文化，具有独特性。地基图6-16 组织结构的三个层面
（四）价值为本的管理是文化管理的至高境界
组织文化建设的“纲”是核心价值观的打造，即实行以价值为本的管理。实际上这种以价值为本的管理是许多知名大公司持续成功的核心秘密。
（五）组织文化的变革
组织文化变革的实施步骤是：首先进行组织环境的系统分析，弄清楚组织面临的危机是什么；其次，审视现有组织文化，找出那些隐蔽的，根深蒂固的观念、信息、群体规范、价值观及由其所决定的行为模式，剖析其存在的理由，权衡向其挑战的成本和收益，弄清需
要改变的对象；再次，筛选对组织来说适宜的、可行的目标文化，选择启动契机并制定一个时间表，进行动员；再次，组织实施通过量变来实现质变，确保取得实际效果。
（六）组织文化建设的误区
20世纪80年代以来，我国开始重视组织文化建设，其中不乏成功的典范，但是，由于相当部分企业对组织文化的实质内涵缺乏充分认识，组织文化建设在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等误区。
三、团队管理 （一）团队管理的特点
团队（Workteam or Teamworking）是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。。
团队不同于普通群体。
（二）团队管理与组织结构创新。
团队是以80年代以来兴起的以“扁平化”和“网络化”为代表的企业组织结构创新的伴生物。
企业组织结构扁平化运动是为了解决企业组织效率不适应新的竞争环境产物的。例如，美国通用电气公司（GE）在20世纪80年代的几年时间里削减了350多个部门，管理机构从12层压缩到5层。
第五节 工作激励理论与实践的新发展
一、对经理人员的激励
股股期权，就是职业经理人在某一时期内有按某一约定价格买进公司股票的权利。经理人员在行使买入期权时一般会将股票卖出，其收入等于期权有效期内股票市价与约定买入价之差。这种方式使职业经理人的收入就与公司的长期盈利水平联系在一起。
二、对员工的激励
员工持股计划（ESOP）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并参与分红。
【本章重要概念】
行为动力、工作激励、需要、动机、自我实现、双因素理论、挫折、目标管理、外在奖酬、内在奖酬、群体规范、群体动力、组织文化、团队
【本章小结】
1、激发员工工作动力的心理要素主要有需要、动机、行为、目标、挫折等。需要具有社会性、客观性、层次性、集合性等特点。需要的满足与义务的承担是相辅相成的。动机从本质上讲是一种内驱力，强度最高的动机引发行为。动机强度与解决问题的效率之间的关系可以用“倒U”曲线来表示。目标是激励的诱因，目标选择是一种复杂的心理过程，其影响因素有：目标相容度，包括“接近——接近”型、“回避——回避”型、“接近——回避”型、“两重接近——回避”型；心理因素，包括兴趣爱好、价值观、抱负水平等。影响目标激发力的因素有：目标价值、目标可行性预期、目标梯度、目标清晰度。目标导向行为和目标行为对动机强度的变化有不同的影响，使动机强度持续保持在较高水平的途径之一是交替运用目标导向行为与目标行为，并使之呈螺旋上升态势。工作激励理论可归纳和划分为“内容型”激励理论、“行为改造型”激励理论、“过程型”激励理论和“综合型”激励理论四大类。
2、需要层次论把人的各类需要归结为即生存、安全、社交、尊重、以及自我实现等五大类需要。并按其发生的先后顺序排列成一个需要阶梯，以解释各类需要的强度。需要层次中涉及到的权威、权力、胜任感、成就感等动机在人力资源管理中具有重要意义。需要的五个层次之间有重叠，这种需要阶梯并不是一种“有或没有”的理论结构，而是一种预测行为发生概率的工具，并且个体例外大量存在，需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。双因素理论要求在管理上首先满足人们对保健因素的需要，不致产生负向激励，进而再以工作本身去激发工作动力。双因素理论的应用性成果之一是“工作丰富化”。
3、行为公式表明，人的行为是人与环境交互作用的函数。行为动力不是一种个人属性，而是一种受个体因素、组织因素和社会困素交互作用并持续产生影响的个人状态。行为改变涉及到四个层次：知识、态度、个体行为和群体行为，各个层次改变的难易和所需时间长短是不相同的。行为改变的方式分为参与性改变与强迫性改变两种。行为强化的方式分为正强化、负强化和自然消退法。通过了解员工的行为挫折产生的原因及其心理防卫机制的表现形式，并采取减轻挫折影响的管理措施，可以创造一个促使员工改正错误、克服困难、施展才能的环境。行为方式变革的主要内容是扩大行为主动的自主权，增强其能动性；缩短行为周期；增强行为的预见性。选择性、灵活性和动态反馈性。
4、期望理论表明，动机强度等于效价与期望值的乘积。依据期望理论激励员工，需要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系。公平理论要求结果公平和过程公平，这两种公平各具特点。了解并运用综合激励模式对奖酬政策制定有指导作用。
5、决定组织效率的三个变量依次为：因果变量、干涉变量和产出变量。三类变量之间有复杂的联动性。适应性管理行为理论以及三度空间的管理效率模型表明不存在所谓“最佳形态”的管理方式，管理是否有效率要视其是否适应环境而定。
6、目标管理与任务管理这两种管理方式存在许多区别。目标管理是一个动态循环过程。它可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的工具。组织目标的达成度受管理层的目标与员工的目标一致程度的影响而呈现出不同状态。
7、基于生命周期理论的动态激励模式，要求管理者根据员工的需要、动机和心理成熟度的不同而弹性地改变自己的管理方式，该模式使需要层次论、双因素理论、不成熟——成熟理论得以兼容。
8、群体动力包含群体的规范、压力、沟通、冲突等各类要素。通过对群体动力的“力场”分析，可以得出的结论是，管理者不仅要考虑产出指标，还要注重干涉变量，以求得长期效率。
9、团队作为一种具有自我管理、自我控制机制的新的组织形式，与群体有着本质的区别。团队是信息化时代组织结构变革的伴生物。它们的产生是对传统等级制组织结构中权力运用方式的重大挑战，使激励效果在组织和群体层面得到提升。
10、20世纪70年代以来，由于交易费用理论、信息经济理论、契约理论和委托代理理论在微观经济学领域的突破，激励理论与实践取得了一系列新的进展。如对职业经理人的股权激励和对各类员工的结构性激励等。
【本章思考题】
1、试述需要层次论和双因素理论的核心观点及二者之间的联系。 2、简述“金钱动机”的激励特点。
3、在管理上如何运用期望理论激发员工的工作动力。 4、简述外在奖酬与内在奖酬的区别。
5、为什么说从效率决定的角度看，在管理上不存在所谓的“最佳”管理方式？ 6、依据群体规范、群体凝聚力等因素对群体动力的“力场”进行分析。 7、简述组织文化的内容。 8、简述团队管理的特点。
【案例】 海尔“巧玩斜坡球”
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力以及素质的提高，这是根本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径——员工的能力；球体的弹性——员工活动力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，竞争越激烈，对人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力——激励机制（如员工升迁、更大程度的授权等）。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退，只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。
根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”相马，是将命运交给别人，而赛马马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球体理论表现在以下几个方面：
“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召
工作激励(1)
