组织的奖酬政策个人需要结构对 奖 酬 的 评 价 努力—绩效概率绩效—奖酬概率奖酬公平感以往经验和习得效果努 力以往经验和习得效果绩 效内在奖酬外在奖酬满 意 感
图6-7 组织奖酬与个人绩效模式 第三节 动态激励与组织效率
一、决定组织效率的变量
决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。
1、因果变量（Causal variables）。它是影响组织的发展路径与成就的因素。 2、干涉变量（Intervening variables）。它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。
图6-8 显示了刺激（因果变量）影响组织（干涉变量）而造成某些反应（结果变量）的关系。
因果变量管理方式管理策略组织结构组织目标技术等等干涉变量知觉期望角色观念态度工作群体的传统价值与目标激励的力量行为等等产出变量生产量成本销货额盈余工会—公司关系离职率等等
图6-8 因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系
二、激励方式的适应性与效率 （一）影响管理有效性的情景因素分析
管理是一个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的变化而变化，管理的绩效高低取决于管理者，被管理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图6-9所示。用公式表示是：
管理的效率=f（管理者·被管理者·环境）
管理者的特点：1、个性的各方面2、需要与动机3、过去的经验4、强化因素群体的特点：1、群体结构2、群体任务3、群体规范管理者的行为影响员工的行为：1、生产率2、满意程度3、流动性4、牢骚不满5、缺勤率下级的特点：1、个性的各方面2、需要与动机3、过去的经验4、强化因素组织结构：1、职权层次2、规章制度3、技术的胜 任程度
图6-9 影响管理有效性的情景分析
（二）三度空间的管理者效率模型
三度空间的管理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。
关 系 层 面 0 工作层面 图6-10 效率层面与与工作行为 和关系行为兼容的三度空间模型
三度空间的管理理论（3-D Management Style Theory），体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。
三、目标管理（Management by objectives） （一）、目标管理与任务管理
所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。
目标管理强调外部控制（由组织和管理者）与自我控制（员工）的整合。
目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。
目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。
目标管理中的倾向 表6-1 目标管理与任务管理的倾向对比 任务管理中的倾向 1、回避反馈和评价，追求赞许而不追求对工作绩效的评价。 2、金钱鼓励会直接影响工作成绩，工作随金钱鼓励的力度而相应改变。 3、不管成功的机会如何，避免承担个人责任。 4、喜欢常规而稳定的工作，从创造性的工作中得不到满足感。 5、寻求风险很低的目标或追求很高的目标。 6、从解决难题所获得的满足，不如从完成任务所获得的满足。 7、缺乏强大的动力，精力不集中指向目标。 8、听从指示，接受建议。 9、抱负水平与成功失败无关。 1、寻求结果的反馈和信息，需要对自己工作成绩的评价和反馈。 2、认为金钱只是测定成就的标准，而不是对努力工作的奖赏。 3、对实现目标愿意承担个人责任。 4、热衷于工作改革，喜欢创造性的工作机会。 5、寻求有适度冒险的目标。 6、从解决难题中获得成就感及满足感。 7、有指向目标的强大动力。 8、工作主动。 9、根据成功和失败的现实，调整抱负水平。 目标管理的整个循环过程有如图6-11所示。
组织结构的修正3上级设定目标与衡量下属的标准3下属建议对他工作的目标与衡量标准组织共同的目标衡量表现的标准再开始7检讨组织的表现5资料回送与改变下属目标的4共同协议2中途结果与目标相较的资料回送新的投入5(a)6部属表现与目标相比较的累积性定期检讨剔除不适当的目标5(b)
图6-11目标管理的循环图
目标管理可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的有力工具。 （二）目标与效率的整合
管理层的目标与员工的目标相互作用，而达到一种均衡，而实际的表现便是两者的综合作用下组织目标的达成度。如图6-12（a）所示。
图6-12（a） 管理层和员工的目标在与组织目标中等程度相符时组织目标的达成度 图6-12（b） 组织目标几无达成
当员工福利受到漠视，管理者与工人都认为自己的目标与组织目标相左，并导致士气低下时，而组织成就几乎为零。如图6-12（b）所示。倘若这种状况持续恶化，组织目标受到管理层和员工的反对，结果可能是重大的亏损或破产。如图6-12（c）所示。
图6-12(c) 组织目标为负数（造成了损失） 图6-12（d） 管理层、员工的目标与 组织目标得到整合
倘若组织创造了一种气氛使组织里的个人（管理者与员工）视组织目标为自己的目标，或使自己的目标能直接经由组织目标的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。如图10-12（d）所示。
四、基于生命周期理论的动态激励
生命周期理论（The Life Cycle Theory）表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。根据生命周期理论，当员工的成熟度（Maturity）提高时，适当的管理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。
在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与能力以及个人或群体与工作相关的教育与经验等。克里斯·阿吉利斯（Chris Argyris）认为，一个人在由不收熟转变成成熟的过程中，人格会发生七种变化。见表6-2。
表6-2 不成熟→成熟的过程
来）
附属的地位 不明白自我
同等或优越的地位 明白自我，控制自我
不成熟 被动 依赖
成熟
主动 独立
少量的行为 能做多种的行为
较深与较强的兴趣
时间和知觉性较长（过去与未
错误而浅薄的兴趣 时间知觉性短
图6-13将马斯洛的需要层次论，赫茨伯格的双因素理论纳入管理的生命周期理论中，使之有一种兼容关系。
激高励因关素系行为低低成熟高于平均值自尊社 交保健因素安全工作行为平均成熟度不成熟低于平均值高
图6-13 管理的生命周期理论与需要层次论、双因素理论的兼容关系。
工作激励(1)
