知识型员工管理
中消研HR研究部 林晓红
在知识型企业里，员工已不同于传统意义概念上的员工，已不再是企业的“打工者”，而是企业的投资者。所以员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。昔日刚性的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。管理既是科学也是艺术，这门学问将在知识型企业的人力资源管理中得到充分的体现。
一. 知识型员工概述
1. 什么是知识型员工
在知识经济时代，人是最重要的资源。这是因为知识企业的发展很大程度上取决于资本的运作，而知识资本的提供者和所有者是人，是企业的员工。在知识型企业里，企业的资本由两部分构成，物质资本和知识资本。物质资本的所有者是企业股东，而知识资本的所有者是企业的员工。
所以，在知识型企业里，员工已不同于传统意义的员工，其素质较高者，追求自我实现者，不再是企业的“打工者”，而是企业的投资者。所以员工与企业的关系已发生了巨大变化。由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。昔日刚性的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。管理是科学也是艺术，将在知识型企业的人力资源管理中得到较为充分的体现。
新经济、新形势下知识企业对人力资源管理者提出了更大的挑战，管理者领导的是比自己还专业的下属，管理的是自己并不熟悉的领域。他们不再是生产的指挥者，也不是工作的调节者，而是工作环境的设计者，以使员工能够心情愉快地工作，能充分挖掘出他们头脑中的智慧，为企业带来更具创造力的价值。
据OECD经济合作发展组织估计，其主要成员国的国内生产总值50%以知识为基础。在过去3年美国的经济增长中，有27%要归于高技术类的知识型企业；而传统的支柱产业——建筑业只占14%，汽车工业却仅占4%。随着新科学知识的大量出现与运用，大量新产业、新知识岗位涌现出来。
据美国十分畅销的管理学著作《第二曲线》预测：20世纪，80%的职位将在21世纪内消失。同样据《财富》杂志预测：咨询业、软件业等知识型企业从业人数将占全部职工的40%。可见企业之间实力的抗衡，将不再依靠自然资源和廉价的劳动力了。其关键资源逐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力、知识。企业只有取得了竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势。所以企业竞争进人了知识资本竞争时代，而面对知识经济的挑战，转变管理观念迫在眉睫。
2. 知识型员工的特点
根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。
知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新、市场创新或管理创新。 知识型员工应具有以下六大素质：
1） 业道德素质
职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会造成很大的危害。所以，现在有些公司在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。
2） 人际交流素质
知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。
3） 专业技术素质
员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。
4） 基本管理素质
知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者；根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。
5） 身体素质
不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，他们是未来能够更好的工作的基石。
6） 思维素质
知识型员工应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有裨益。
3. 如何管理知识型员工
赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。多诺万认为，管理知识分子的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。多诺万在如何管理知识型员工方面有一些很好的经验和教训。
1. 管理者不摆架子
知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁的多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。
2. 与员工讨论公司发展
知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。
3. 讨论和命令并重
知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而又达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。
4. 敢于批评
不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：A.你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好；B.我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；C.你们也可以以同样的要求对待我。
5. 上级对下级要忠心耿耿
我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级！——这样你会失去下级对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推诿给下级。
二. 如何激励知识型员工
在知识经济时代，随着电子、通讯、计算机及网络等高新技术的飞速发展，诞生了许多以信息服务为主的高新技术企业。高新技术企业的一个显著特点就是知识性员工在人员构成中所占的比例较大。知识性员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。正是基于这样的特点，他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会的认可，进而实现自身的价值，即满足自我实现的需要。知识性员工的大量出现对传统人力资源管理中的激励理论和实践提出了巨大的挑战，如何对知识性员工进行有效地激励，已成为高新技术企业发展过程中一个非常关键的问题。
针对知识性员工的特点，我们认为应该对传统的激励方法进行改进，采取灵活多样的激励制度，坚持内在激励（精神激励）和外在激励（物质激励）相结合的原则。外在激励主要是指物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。内在激励主要是指精神方面的无形激励，包括向知识性员工授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等，其目的旨在向员工提供实现自我的机会。
1. 外在激励因素分析
从马斯洛将人的需要分为五个层次的理论来看，传统的人力资源管理认为，薪酬只是一个生理层面上的东西，也就是说只能用它来满足马斯洛在他的需要层次论中论及的较低层次的需要。但在当今知识性员工大量出现的知识经济时代，许多人力资源管理专家都认为，在所有的各种各样的激励因素中，金
钱无疑仍是最重要的因素。薪酬这一概念本身早已经超越了它原本固有的涵义，而成为一个人所拥有的社会声望、地位及其所达到的成就的标志。从这一深层次的意义上讲，薪酬也就成为知识性员工满足自己高层次需要，即成就的需要和自我实现需要的重要手段之一。
薪酬是最重要的激励因素，但并不是说只要付给员工丰厚的薪酬就可以达到激励的目的。
公平理论认为，每个人都有估价自己的报酬和贡献的倾向，如果有客观标准，就会用客观标准来比较，如果没有客观标准，人们就会用其他相似的人作为比较的标准。用公式可表示为（自己的）报酬投入=（别人的）报酬投入。公平理论说明了员工的工作积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响；即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己收入的相对值。每个人会自觉不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较。如果当他发现自己收支比例与他人收支比例相等，便认为是公平的，因而心情舒畅，努力工作。如果他发现不平衡时，就会产生紧张，引起动机，追求他所意识到的公平与合理。如果满足不了这种公平的欲望，他就可能从其他方面寻找公平，由此分散精力，影响本职工作的积极性、主动性和创造性，降低对组织的贡献。
由此，我们可以看出，薪酬的公平程度对于薪酬本身的激励效果起着至关重要的作用。这也就是许多组织的薪酬绝对水平并不低，但大多数员工的积极性仍然不高的原因所在。在论及公平的时候，我们还应该注意公平包括两个方面：内部公平和外部公平。外部公平是指员工的薪酬水平相对于其他组织中同类工作的薪酬水平相比是公平的，这可以通过薪资调查来实现。内部公平是指员工的薪酬水平相对于本组织中其他员工的薪酬水平相比是公平的，这可以通过工作分析和工作评价来实现。
除了要保证薪酬的公平性之外，要想使薪酬起到应有的激励作用，还必须采取合适的薪酬给付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一样的。第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有激励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大的正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测的定期奖励更具有激励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同的支付形式（如实物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企业应该制定诸如弹性福利计划一类的计划供不同偏好的人群选择，以达到更好的激励效果。第四，股票期权与现期支付相比，可以使人们更关注组织的长期绩效。此外，还有许多其他的激励计划、如利润分享计划、收益分享计划，集体奖励计划及斯坎伦计划等。这些激励计划都是从不同的角度对员工进行激励。
2. 内在激励因素分析
赫茨伯格的双因素理论指出，影响员工积极性的因素可以分为两类：激励因素和保健因素。激励因素主要包括对工作绩效的认可，公平的晋升制度、得到学习和发展的机会、赋予挑战性的工作、授权及对员工进行职业生涯设计等。激励因素的改善能够激励员工的积极性和创造性，并提高员工的工作满意度。保健因素主要包括薪酬水平、福利和服务、工作条件、工作的保障性及企业的政策等方面。保健因素是一种维持现状的因素，有它并不能激发员工的积极性，但没有它会导致员工的工作满意度下降。
双因素理论告诉我们，要想对知识性员工进行有效地激励，必须在重视薪酬水平等保健因素的同时，应更加强调内在激励因素的作用。由于知识性员工大都具有较高的成就需要，都希望充分利用、发挥自己所掌握的知识和能力，在为组织创造经济效益的同时实现自身的社会价值。所以，组织应该开展有助于员工“自我实现”的活动，以保证员工有机会在工作中充分发挥自己的技能，实现他们自己的愿望。 内在激励因素之所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有哪种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织的薪酬水平不低，但员工的工作积极性并不高且人员流动率比较大。究其原因，在于这些组织的人力资源管理水平低，体
现在对知识性员工在工作上的自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通渠道，员工没有机会和正式的渠道来反应和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时的反馈以及不能参与组织的决策等方面。因此，为了提高知识性员工的工作绩效，增强他们对组织的忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。为此，应从以下几个方面着手：
首先，应明确组织的人力资源管理哲学，确立“以人为本”的管理理念，确立人力资源为企业的第一资源的价值观念。人力资源数量的多寡、质量的好坏对于企业在发展中能否获得长期的竞争优势起着至关重要的作用。
其次，改变领导的工作作风，实行民主式领导，在决策过程中充分汲取、采纳员工的正确建议。由于知识性员工具有丰富的知识，思想活跃，视野开阔，因此对于每一件事情他们往往都会有自己的想法和主见。为了激发知识性员工的工作积极性和创造性，就必须为他们提供表达自己意见的正式渠道，并且在意见或建议正确的情况下，能够给予他们及时的反馈。这就要求领导在决策过程中改变作风，走下去，深入到员工之中了解员工方面的信息。
第三，向员工授权。要想充分发挥知识性员工的能力，就必须授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权。权利过分集中无形中限制了知识性员工的手脚，这与他们本身具有的较强的独立性、自主性是矛盾的、冲突的。当矛盾和冲突出现的时候，他们就会表现出无所适从，从而失去对工作的积极主动性，降低工作绩效。因此，对于知识性员工来说，要想让他们提高工作绩效，明责授权是非常必要的。 第四，积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会，使他们不断地提高自己的才能，增强自身的竞争力。
第五，有目的地开展工作轮换，丰富员工的工作内容，使有能力的员工担任责任更大的工作，增加工作的挑战性。
第六，为每个员工量身定做适合其自身特点的职业生涯发展道路。使员工自身的发展目标与企业的发展目标有机地结合起来，减少冲突，增加一致性。
3. 外在因素与内在因素的结合
从上面的分析我们看出，外在激励因素和内在激励因素对于员工积极性的发挥都有不可替代的促进作用。从经济学的角度来看，外在激励因素使员工获得了货币收益，通过消费和娱乐来增加自身的效用；内在激励因素使员工获得了非货币收益，直接增加了自身的效用。这表明，尽管内在激励和外在激励的内容及作用机理不同，但他们的最终目标和效果是一致的，即都增加了员工的效用。
在强调内在激励和外在激励一致性的同时，我们更应该注意的是，对于知识性员工而言，内在激励因素具有更大的激励作用。这一方面可能是因为，在当今知识资本倍受重视的时代，知识性员工的货币收入本身就已经比较高。许多对知识性员工进行的调查结果表明，在他们所关心的诸多因素当中，金钱并不是占第一位的因素。另一方面，相对于一般员工而言，知识性员工在人力资本方面进行了更大的投资，掌握了更为先进的理论知识和技能，他们有一股强烈的愿望和冲动想把自己的所学和所知转化为现实生产力，实现自身的社会价值。要做到这一点，企业就必须要建立完善的内在激励机制，为他们创造实现自身价值的条件。
三. 知识型企业的人力资源管理
知识型员工管理 - 图文
