企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。
（四）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度
首先、家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。1提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；2薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；3施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设
（五）建立完善的培训体系
许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要，对员工进行职业生涯规划。针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。
三、家族企业要引进现代人力资源管理制度
当家族企业处于发展的初期和中期，家族经营管理是一种很有效的管理制度。但随着家族企业的快速成长，家族式经营管理制度的弊端就显现出来，要实现企业的可持续发展就必须引进现代人力资源管理制度。
一）必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离
当前，大部份家族企业实际上是家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往取决于企业老板个人志趣、个人生活习惯、甚至是其个人行为方式的扩大，不
是真正意义上的企业。在引进职业经理人的过程中，家族企业管理的主题在于实现由“家族式管理”向“专业化管理”的平稳过渡，此时，人力资源“治理”的重点在于平衡家族成员之间以及家族和职业经理人之间的利益关系。而这就要求必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离。具体分为两个方面，一是尊重家族成员的股东身份和决策权力，以维护家族利益；二是尊重职业经理人的经营者身份和管理水平，以维护企业利益。
二）完善制度体系建设，实现法治管理
对家族企业来说，从人治管理到法治管理的转型，必须对制度管理体系进行完善，完善制度体系建设，实现法治管理。对家族企业来说，从人治管理到法治管理的转型，必须对制度管理体系进行完善。通过制度层次化的建设，让管理的随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道，从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束，能有效减少组织冲突，为企业的持续发展打下了良好的基础。
三）建立规范化与科学化的授权规则体系
家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，建立规范化与科学化的授权规则体系。家族企业领导者通过明确的授权和职业管理团队成员彼此之间的分工合作，来对企业实行专业化管理，这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其更有责任心和参与感。
四、结 论
随着社会经济的不断发展，市场竞争的日益加剧，家族企业在获得更多机遇的同时面临着巨大的挑战。其中，人力资源管理对家族企业的发展起到至关重要的作用。家族企业中传统的家族式管理模式，使企业在人力资源管理中出现了许多弊端。本文基于对当前中国家族企业人力资源管理的现状进行研究，分析家族
企业人力资源管理存在的问题，从观念、制度、战略等方面提出对策分析，对症下药。
附 录
一、家族企业的概念
家族企业，顾名思义，就是以家族为基础，由家族创办、经营或所有的经济组织。家族是一种基于血缘关系的社会组织，中国人对家族的理解是一个比较模糊的概念，大到根据亲属原则组成的社群，小到父母子三角的家庭。家族可以理解为由若干有血缘、亲缘、地缘等关系的合作人构成的团体。关于家族企业的定义，最早由美国着名企业史学家钱德勒提出：企业创始人及其家族与经营者维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。家族企业包括的范围广，种类多，涉及的因素也很复杂。因此，家族企业的界定，国内外学者的理解侧重点不同，认识有很大的差别。
集百家思想，成一家之言。综合国内外学者的研究成果，笔者认为家族企业是指基于血缘、亲缘或地缘的联系，一个家族或数个结成联盟的家族拥有全部或部分所有权，直接或间接掌控公司的经营决策权，并且能将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织形式。家族企业人力资源管理即依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
所谓家族企业的定义，郭跃进（现为中南财经政法大学教授，企业管理专业博士研究生指导教师）。他认为，如果要在理论上表达得更为完善一些，可以将家族企业分为广义的家族企业和狭义的家族企业。广义的家族企业指的是某一家
族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；狭义的家族企业则是指仅为家族成员所有，并且为家族所控制的企业。在此定义下家族企业确实大多数都是由创业者说了算的，没有一个很好的人力资源规划，本文就这种状况下对浙江省的家族企业进行了研究。
二、家族企业的主要存在形式
虽然家族企业在世界各地普遍存在，但不少人常把家族企业和落后、缺乏竞争力等词语联系起来，以至于很多企业家很忌讳将自己的企业归为家族企业，刻意回避这一问题，在形式上淡化企业的家族特征。纵观全球，家族企业以多种形式存在，从企业的规模、管理模式以及员工的构成来看，家族企业可以分为纯粹的家族企业、泛家族企业、现代家族企业三类。
三、家族企业人力资源管理现状
家族企业是我国当前非公有制企业的一种主流企业形式。在这些企业当中，既有家族作坊式企业或单一业主制企业，也有合伙制企业、共有制企业，还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。无论是何种方式的家族企业，人力资源在其中都起着非常重要的作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。随着体制改革的不断深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上还普遍存在家族化倾向。
参考文献
[1] 马力,谢嗣胜,吴丽兵.[J].乡镇经济.2002(06)
家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究
