真正的制衡和约束，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业人力资源管理制度扭曲，易造成决策的失误。也是由于难以摆脱家庭对企业的不当干预，不能建立科学合理的激励约束机制。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到对应届毕业生后备人才培养工程相对被动，缺乏前瞻性储备眼光，从而会导致招聘成本相对较高、人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。但他们又过于心急，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地抛弃企业而去。由于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。
（二）员工待遇不公，缺乏科学的激励制度。
首先、家庭的特权导致非家庭员工产生自己永远是外人的感觉，缺乏凝聚力，同时家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下，就形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非
家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，一旦有更好的机会就会离开企业另谋高职；其次、企业缺乏科学的分配激励机制。延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高。将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业的认同感和责任感。家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。
（三）企业缺乏科学的培训体系。
培训是提高员工素质，提升竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如企业中进行系统化培训的还很少，投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题，而且总体技术水平落后家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。
二）我国家族企业人力资源管理问题的原因分析
（一）传统家族文化的影响
在创业之初中国家族企业凭着家族的支持血缘纽带凝结起来的凝聚力和向心力完成企业的初创和经营管理[1](P1） 。所以，在家族企业中表现为以血缘亲情来整合资源、协调人际关系和组织日常活动。正是由于家文化的影响，企业在
人力资源管理方面存在一定的排斥性，在关键岗位上，非家族成员往往无法涉足，人力资本在封闭的家族圈子里循环，任人唯亲，用人不公平，造成社会人力资本的浪费从而不利于人力资本价值的发挥。家族企业这种以血缘亲情为本的用人理念会让员工有一种寄人篱下的感觉，对企业缺乏主人翁的责任感和归属感。
（二）社会诚信制度的影响
由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。社会诚信意识的缺乏，导致企业主或家族成员不信任外人，害怕失去控制，因而企业监管制度不健全的情况下，任人唯亲，重用亲信，忠诚度高的人，从而防止信息不对称造成的道德风险。造成了家族企业在选人、用人、留人、培训与评估上内外有别的局面。
（三）忽视企业文化建设
企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。
（四）人力资源激励机制的不健全
在家族企业内部，原创业家族成员往往兼有企业所有者和经营者的双重身份，掌握着企业的最高决策权，执行权和监督权。即使，目前普遍家族企业任用职业经理人负责企业的日常管理工作，但是受传统家族文化的影响，这些职业经理人在许多家族企业中并没有实际的经营控制权。围绕家族血缘亲情而形成的企业核心团队，生成了一个紧密的管理层，而这种管理模式制约着职业经理人职能的发挥，在有关企业的产量，人员雇佣等日常工作方面很难有独立的决策权。于是职业经理人在工作中没有足够的职权，不能及时掌握信息也很难有效地履行职责，对职业经理人来说，难以取得企业的信任，英雄无用武之地，只好另谋他就，而对企业来说难以留住优秀人才，造成了人才资源的浪费[3](P5）。
三）改进家族企业人力资源管理的对策
（一）建立现代企业制度
现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，所以权与经营权的分离。而对于家族企业来说，所有权与经营权的高度统一，制约了其发展。只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管理工作有制度可以遵循，也使企业主有制度约束，这样才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。
（二）确立“以人为本”的管理理念
人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。
透明的聘用制度的必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。要提供理想的人才发展空间让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性，只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，保障员工的个人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。并且领导者要转变观念，真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。
（三）加强企业文化建设
企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族
家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究
