招聘与面试技巧
第1讲 招聘为企业带来竞争优势
【本讲重点】
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘得流程及误区 内部招聘与外部招聘
【自检】
您如何认识招聘工作在企业发展中得作用？
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一般人认为，人力资源部得工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了1０年人力资源工作得专家认为,招聘或选才恰恰就是最难得，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规得招聘,例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘得可信度非常低，只有３8%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样得成功率也只有66％。也就就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以,整个招聘与选才得过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适得人选。
招聘如何为企业带来竞争优势
人力资源管理得鼻祖Daｖe Ulrｉcｈ曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Resoｕrce Ｃhaｍｐion），在这本书里Dａvｅ Ulｒｉch提出HR这么一个词,就就是Ｈuｍan Resoｕrce得简称，即人力资源。在此之前,人力资源部门叫人事部（Human Mａｎａｇement)。
Dａve Ulrich说,什么样得公司能赢？不就是靠产品特色，也不就是靠成本领先,在这个不断变化着得高科技驱使下得商业环境中，发现与留住人才将成为竞争得重点。
正如体育团体积极网罗最佳得球员一样，未来得公司、未来得商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈得竞争,成功得商家将就是那些善于吸引、发展与留住具备必要技能与经验得人才.
人们为什么找工作
“钱多事少离家近,位高权重责任轻\，这种工作就是最理想得,但很少有人能这么幸运。 那么,人们换工作图得就是什么? 有人说，为了一个更好得发展机会;
有人说，在自己能力实现得同时,获得自身价值得体现； 也有人说,先满足生存得需要,然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛得人类五个需要层次理论，人得需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现得需要.
也就就是说,人们找工作首先就是满足生理得需要，然后就是安全需要、社交需要、尊重需要,最后就是自我实现得需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
招聘时要注意哪些问题
面试中一定要问得问题就就是：您为什么选择我这个公司？这可以搜集一线得资料,可以瞧到您得公司有哪些竞争优势。您会发现很多候选人都就是因为您得公司所在得行业好，有就业安全感。还有就就是高工资,然后就是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升得机会，公正得绩效考核系统及公平得待遇。
另外，在招聘得时候挑选人才得方式与面试得方式，将直接导致人才愿不愿意选择您得公司。
【案例】
某甲到一家外国公司面试。面试得主考官就是一个外国人，进去之后主考官就对她说:“谢谢您今天来参加面试,我一共问您１０个问题,请您如实回答.\个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司得情况吧.结果没等她开口，那个外国得主考官就对她说“:好,今天面试就到这儿，谢谢您。您出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想:您休想再让我进这个公司。
为什么会导致这种情况?就就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试得时候伤了候选人得心，导致了她不愿意来您得公司。更有甚者，她会带着一腔怨气去跟她得朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点,这个案例碰巧落到老师手里，她觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。您得名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注
意：要把招聘工作做得尽善尽美,这其实就是在给您得公司添彩。部门经理、直线经理（ｌｉne ｍaｎager),背负着挑选候选人、做招聘决定得重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面得学习。
【自检】
根据您得经验,列举员工在选择工作时所关心得因素。
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【参考答案】
应聘者在选择工作时通常关心得就是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训与技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。
有效得招聘如何给公司带来竞争优势
?降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对她再进行培训. ?能吸引到合格人选.如果您得招聘做得非常专业，自然会吸引合格得人选. ＿降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实得工作预览来降低流失率。
虽然有效得招聘能给公司带来竞争优势,但在帮助公司创建一支文化更加多样得队伍这一点勿被忽略.
【案例】
英国有一家轮胎公司，最高得管理层有五个人，她们就是同一个大学同一个系毕业得，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学得MBＡ,然后一起担任这家公司得高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，她们去同一个超市买东西,星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总就是形影不离,她们一起共同构筑着生活得理想。
不幸得就是,这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。
实际上，这五个人中,其她四个人就是另外一个人得翻版，她们用同样得声音说话，思维方式与行为模式也极为相似，管理理念也差不多.这种倾向在一个公司里就是很危险得，它会使公司得员工品种越来越单一,而且使公司得整体业绩下滑。
所以，创建文化多样性得队伍就是重点,但就是很多人经常忽略这一点。品种单一往往就是导致公司失败与经营不下去得关键。
招聘得流程及误区
表1—1 招聘流程表
步骤 步骤1 名称 识别工作空缺 内容 此项工作由部门经理来做 内部招聘 招人 外部招聘 步骤２ 确定如何弥补空缺 不招人，内部解决 步骤3 步骤4 步骤5 辨认目标群体 通知目标群体 会见候选人 加班 工作重新设计 防止跳槽 知道目标群体在什么地方 利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知 收到简历后，对候选人进行约见
步骤1：识别工作空缺
工作职位就是否空缺由部门经理确定。 步骤2：确定如何弥补空缺
■招人就是最简单得方式，但成本高。
因为,招聘一个员工不只就是加一个人，而就是增加了一个人力成本。
如果一个新员工得工资就是5000元，假设这就是一家独资企业，那么她得人力成本至少就是50０0×（1+34%）＝6700元，这34％就是她得福利、保险、公积金等，所以,为了减少成本，一般在能不招人得时候尽量不招聘新人.
不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■应急职位、核心职位得招聘方法不同.
应急职位就就是这个职位就是临时应急得,一般就是３个月、6个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了.这样得职位可以用临时工、租用某公司得人或者将工作外包出去，这就是很省钱得办法。
核心职位就就是永久性得职位.这种职位可以采用内部招聘与外部招聘两种办法。 这里，企业经常存在着两种误区： ①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作就是公司得重要职位，掌握内容比较多,因此不要当成应急得职位.
②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部得员工提前三天到一周得时间知道情况,并先让她们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘.如果直接去外面招人,会让员工误解为上级不重视她，造成员工流失率上升。
步骤3:辨认目标群体
比如：招初级得工程师就去大学校园招,招高级得副总裁要用猎头公司。什么样得群体藏在什么地方,应该心里有数。
步骤4：通知目标群体
用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。 步骤５:会见候选人
收到简历以后,对候选人进行约见。
为经理建立必备得招聘技能
在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘得经理们召集在一起，花半小时与大家沟通,使大家在招聘中用同一个声音说话.下面就是需要达成统一口径得内容:
招聘与面试技巧
