2010期末《企业经营统计》测试
经营管理能力：周转性分析
周转性分析有三个重要的指标，一个是存货周转率，一个是应收（付）账款周转率，一个是固定资产周转率。
1.存货周转率
存货周转率的公式是：存货周转率＝销货成本÷平均存货。企业界，包括美国、日本的企业，都比较喜欢用销货收入除以期末存货。
【案例】
某企业财务分析表
时间 周转性分析 存货周转率 1,879/N.A 2,373/(117+137)?2＝2000年12月31日 2001年12月31日 或 2,204/117＝18.8 18.7 Inv.D.O.H＝19 或2,740/137＝20 Inv.D.O.H＝19.5或18.3 应收款项周转2,204/611＝3.6 率 A/R DOH＝101 2,740/693＝4.0 A/R DOH＝91 2,373/779＝3.0 A/P DOH＝122 2,740/325＝8.4 应付款项周转1,878/284＝6.6 率 A/P DOH＝55 固定资产周转2,204/358＝6.2 页脚内容4
2010期末《企业经营统计》测试 率 【表析】
F/A DOH＝59 F/A DOH＝43 该企业2000年的存货周转比率是19，2001年变成19.5或18.3，就是说存货平均摆在公司的仓库里面大概要放18～19天。到第20天，存货就卖掉，变成钱。一般企业是把存货卖掉变成应收账款。
存货的周转天数=365天/存货周转率。存货周转一次是指存货放在手上的天数。假设某一个公司的存货周转的倍数是4倍，那么，它的存货周转天数是360除以4，结果是90天。如果是计算1～3月份的存货周转天数，即90除以4，而不是360除以4。
?存货天数(周转率)之绩效
周转性分析要考虑到应收账款和应付账款之间的关系，假设某一个公司的存货周转天数是30天。那30天的存货好还是不好？有以下两个判断标准：
① 销售预测：悲观或乐观
假设对公司未来的市场非常乐观，30天的存货根本不成问题，可能不到30天就把货全卖掉了。如果销售预测很悲观，那么最好降低存货天数，甚至可能的话做到零库存。
② 存货政策：适度
存货的天数很难判断绝对的好坏。存货不是卖不掉的货，而是准备将来要卖的货，如果将来有很大的订单，那存货就应该多一点，否则会缺货，所以零库存政策也要视情况运用，有时也不一定是对的。
【案例】
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2010期末《企业经营统计》测试 笔者曾到一个饭店担任顾问，报到那一天饭店老板拿来一本饭店的管理手册，里面开宗明义第一条，本饭店股份有限公司，要做到零库存。笔者看了吓了一跳。零库存根本不适合饭店业，它比较适合于制造业、零售业等行业，因为制造业有生产计划，而零售业有消费者。所以，零库存的观念没有错，但并不是说不要库存。正常情况下，存货不要太多。存货不是永远越低越好，当缺货、涨价时，存货要尽可能多一点。
?应收（付）账款周转率
应收款项周转率的公式是：应收款项周转率＝销货收入÷应收款项。而应付款项周转率的公式是：应付款项周转率＝销货成本÷应付款项。
存货卖掉以后得到应收账款，那么，应收账款变成现金回来要多少天呢？例如海尔，2000年是101天，2001年是91天，大概3个多月。当然不同的企业是不一样的。应收账款收回日期(周转率)之绩效决定于交易条件(Trade Terms，即把A/R DOH与A/P DOH加以比较)和赊销条件(Credit Terms)。
?营业循环
企业有营业循环，即从现金的投入到最后再收回现金所需要的时间。例如制造业，有现金，才有钱去买料，加工成半成品，再加工成成品，然后卖掉，变成应收账款，应收账款变成应收票据，最后变成现金回来。
营业循环的公式是：营业循环＝存货周转的天数+应收账款周转的天数。例如海尔，在2000年的营业循环大概是将近120天，2001年是104天，大概3个多月，表明它从现金投入到现金回收需要三四个月。这时间到底合不合理？有以下两个比较的方式：
① 和自己的过去比。如过去卖东西，60天才把钱收回来，现在卖东西，45
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2010期末《企业经营统计》测试 天就把钱收回来，表明现在的情况不错。
② 跟同行比，如从过去的60天变成现在的45天，自我觉得很不错，结果跟同行比，它们只需要30天，那就表明公司的收款能力还是不够好。
2.固定资产周转率
固定资产周转率的公式是：固定资产周转率＝销货收入÷固定资产。例如文中所述企业2000年是59天，2001年是43天，也就是固定资产转化为收入的天数。
3.经营管理周转性分析发生问题的原因 ?业绩严重衰退；
?销售政策不当，应收款项余额过高； ?闲置资产过多，生产设备使用率低。 4.解决之道
?做好进销存计划，减少存货；
?实施接单生产（BTO）或及时交货（JIT），避免存货； ?评选供货商，并改善交易条件； ?建立顾客数据库，提高诚信度。
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企业经营能力分析(六)
