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产业链
前期规划 项目融资 工程设计 2：BT模式 60-70% 60-70% 精细化管理与精益运营最佳实践 城市综合体建设/城市综合基础设施建设 –上下游环节的利润率差异很大 –公司愿景、使命和战略的需要
–能力的提升（总承包管理能力和资本能力） –员工职业发展
1：EPC/设计施工总承包 4：商业/房地产开发模式 采购与供应/ 设备制造 10-20% 3：BOT模式 基础设施/ 5：城市综合体建设 建筑施工 基础设施 建筑施工 2-5% 中国建筑企业产业结构调整的目标之一——城市运营商
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 销售/ 商业开发 20-40% 物业管理 使用 11 精细化管理与精益运营最佳实践 ?
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?问题1：建筑企业经营房地产业务有哪些优势，需要关注哪些问题？
问题2：如何确定建筑企业集团总部与房建分公司、房地产开发分公司的组织定位？
问题4：如何优化拓展拿地、方案规划、销售定价、推盘节奏、物业管理等业务流程？
案例研讨：建筑企业发展房地产业务为何难以取得较高利润率？
问题3：如何转换观念——房地产开发公司承担资源整合职责VS与建筑施工企业凡事自主完成
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 1.非相关多元化 2.相关多元化（横向一体化、纵向一体化） 3.差异化 4.低成本 12 精细化管理与精益运营最佳实践 ?
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战略规划的业务目标如何制定？
目标要具体，尽可能量化
2010年 2011年 2012年
业务板块 营业额 利润率 营业额 利润率 营业额 利润率
建设产业 41.5亿元 13.37% 68亿元 12.43% 95亿元 11.66% 10% 17亿元 9.5% 35亿元 9% 城建地铁 7.5亿元
战略规划的绩效分解及监控评价 –滚动规划
–公司战略规划?公司年度计划?二级公司或者部门计划（责任状） –目标与绩效管理结合：参考平衡记分卡或目标管理思路 –时间节点的偏差分析和调整（纠偏或者目标调整）
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 13 精细化管理与精益运营最佳实践 表1 2010年-2012年集团总体业务发展规划指标及目标值指标营业收入(亿元)经营承揽额(亿元)利润总额(亿元)应收账款周转率成本费用总额占营业收入的比重资产负债率毛利率净资产收益率2008年5765.22.052.4597.10?.50%8.97.20 09年751662.653.1896.40w.20%9.01.90 09年增长率31.844.60).27).80%-0.72%-6.42%0.45%-20.37%稳定在3.2逐年降低稳定在80%年增0.2%逐年递增3.296.5x%9.2%3.296.2?%9.4%3.296.0?%9.6%见表2预计年增长率2010年2011年2012年表5 房建业务发展规划制定参考依据规划指标制定业务发展规划的参考依据l 宏观环境及房屋建筑行业：2007年-2008年房屋建筑行业利润增长约29%，2006年-2007年房屋建筑行业利润增长约41%，2007年房屋建筑业产值利润率为2.8%。（数据来源：2003年-2008年《中国建筑业统计年鉴》）。l 鉴于集团近年来发展规模快速扩张，2010年-2012年集团房建工程业务增速保持年均30%（或以上）是合理的，且可力争实现。l 鉴于集团房建工程总承包业务的传统优势地位，集团利润额年均增速达到30%较为合理，二级单位层面房建工程业务营业收入利润率可设置在5%左右（未扣除集团总部机关管理费用）。l 区域市场容量及趋势变化、区域市场竞争状况等详见第1部分―房建行业分析‖章节内容。l 截至2009年11月，恒大集团合约销售金额达262.7亿元，合约销售面积500万㎡，销售均价为5272元/㎡，全年恒大集团“比较有把握”完成300亿元的销售目标。2010年，恒大集团销售额目标有望达到400-450亿元。l 上市以来，恒大集团已经宣布了多笔超过百亿元的投资，拥有近50个项目，位于上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京、济南等城市。土地储备超过营业收入5000万㎡。及利润率l 根据最两年的投资及销售情况估算恒大集团2009年房地产开发投资总额中施工合同额大约为85亿元左右。截至2009年12月24日，集团公司与恒大集团共签订施工合同超过26亿元，另有总额共计7.1亿元的合同在谈或未签。集团施工业务经营承揽额约占恒大集团施工合同总额1/3。l 预计2010年恒大集团施工合同额将达到100亿元，（按照1/3份额测算）可为集团带来施工合同额为30亿元或以上；未来三到五年可以争取达到40亿、甚至50亿施工合同额。l 万达首创“订单商业地产”模式，目前已开业19个大型城市综合体项目，计划到2010年底开业40个城市综合体，即2010年将新建21个城市综合体，总施工面积约为600万㎡，施工合同额在90亿元左右。l 集团应加快与万达的战略合作，争取2010年能够获得其1/10施工合同总额（可为集团房建工程业务贡献近10亿的经营承揽额）。l 在今后力争提高集团在万达施工合同总额中的占比，年度合同额不低于10亿元水平。l 集团公司正在与和泓集团等开发商洽谈战略合作，在未来几年可能为集团带来稳定的施工合同额。l 集团房地产开发的协同效应：根据行业平均水平，工程施工成本大致占房地产开发总投资额1/4左右（建设部2007年9月公布）。l 集团房地产开发业务能为房建工程业务带来稳定的业务来源。根据2010年-2012年集团房地产投资计划计算，每年可为集团贡献5亿-10亿建筑施工产值；2013年-2015年，每年可为集团贡献10亿-15亿建筑施工产值；2016年-2019年，每年可为集团贡献15亿-20亿的建筑施工产值。经营承揽l 设定经营承揽额目标需考虑：（1）与营业收入指标一样，未来三年集团房建工程业务承揽额年均增长30%；（2）部分当年经营承揽工程的施工在在下一年度或跨年度进行，当年经营承揽额指标要高于当年营业收入指标额20%，与第二年的营业收入指标应大致接近。l 集团资金支持：2010年集团可用于房建工程业务的垫资金额约为25亿。按垫资比例25%测算，可以支撑房建工程业务的规模将达到100亿（详见第1部分3.1.1节资金分析内容）。表2 2010年-2012年集团各业务发展规划指标及目标值营业收入目标(亿元)集团业务类型房建工程业务铁路站房工程业务房地产业务海外工程业务设计业务物流业务专业施工及配套业务*合计2009年4713////15752010年9555/0.30.0313.5（9.528）（12）1732011年122411080.0620（4012）（15）2132012年1561212100.0826（5014）（18）230经营承揽额目标(亿元)2010年2011年2012年利润总额目标(亿元)2010年2011年2012年12260/8//11（13）20116520/15//14（16）21419210/20//16（19）2383.31.1///0.30.64.23.70.81.50.4/0.40.76.44.40.81.80.5/0.50.97.7表3 2010年-2012年集团房建工程业务营业收入及利润指标目标值营业收入目标(亿元)区域分公司北京分公司西安分公司郑州分公司华东分公司总计28123395381445122501868156经营承揽目标(亿元)4512561225018781655522810192利润目标(万元)2010年2011年2012年2010年2011年2012年2010年2011年2012年98004200105010503325011400420012001500366001400050401680224043680Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 14 精细化管理与精益运营最佳实践 价值创造方式 集团总部基本的六个职能
明确政策和管理风险 发展公司文化 ?????????????????建立公司能力 集中管理职能 集中管理运营 设定战略方向 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革 例子 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 集团总部、子分公司总部、项目经理部等各层级组织的职能定位？
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供“公共事业”型职能 发展共享服务 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 15
【培训课件】(中建协)建筑企业精细化管理与精益运营最
