2004年4月，曾经是中国最大的民营企业德隆集团倒闭，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团瓦解的原因是什么呢？
德隆集团的发展可以概括为四个阶段：实业公司、投资公司、资本集团、战略投资。 1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。
1997年，唐氏兄弟在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入“湘火炬”的决策层。此后，德隆通过拆借资金很快完成了收购，进入“湘火炬”公司决策层。1998年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了“新疆屯河”和“合金股份”，“德隆系”也正式形成。通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过20倍，到最高峰时期，“德隆系”控制的股票市价已经超过200亿元人民币。由唐万里和唐万新领军的德隆集团，因为擅长资本运作而在中国股市名声赫赫。
2004年4月，德隆公司的股价开始狂跌。4月14日这天，德隆系旗下的三驾马车——湘火炬、新疆屯河和合金投资第一次集体跌停。这不仅反映了市场对德隆的信心丧失正在加速，也增加了市场流传的德隆资金链断裂的真实性。在不到一个月的时间内，总共蒸发掉百亿元人民币的市值，德隆开始崩溃。
德隆系出现问题的原因是多方面的，运用风险预警分析可以发现以下问题。 一、政策风险
1.德隆系的发展离不开我国的宏观政策，有关地方政府也单独给予德隆一些优惠政策方面的支持。当然，这些地方政府也使德隆产生了认为政府一直会支持的错觉，而且由于德隆发展很顺利而产生了轻视内部管理，努力扩张的理念:同时，也使德隆感觉与政府打交道容易获得需要的东西，忽视了危机的来临。
德隆系的发展是得益于政策的松动，得益于我国建立社会主义市场经济的决定，给予企业发展的地位，特别是赋予民营企业的宽松投资经营环境以及配套的产业政策/区域发展政策/金融货币政策等政策。同时，得到新疆自治区政府的大力扶持，给予其整合国有企业，融资，上市等机会，以及给予德隆系的经营管理者相应的政治地位。比如，整合新疆屯和，天山股份等。又比如，给予其董事长唐万里就任全国工商联副主席。
2.德隆发生危机，宏观政策的调整直接使德隆的“短融长投”受到打击，而且直接导致其资金链条的断裂。2002年下半年开始经济增长加速，经济的局部出现过热，特别是房地
产开发、基础设施建设等对水泥、钢材等的需求大增，相关行业投资加速，其产能大大超过近期的需求，国家果断在加2004年初实施宏观调控措施，主要是紧缩政策。紧缩政策包括投资紧缩、紧缩银根、减少相关项目的审批，并且采取行政手段进行调控(比如铁本事件)，调控土地供给以及货币供给等，紧缩实施的结果对德隆造成很大的影响。
紧缩政策对德隆的影响表现在几个方面:一是简单的信用扩张受阻，资金更加紧张；二是股市下跌，其系列股票从2003下半年开始不断下跌(阴跌不止)，市值缩水，作为抵押物或者质押物的股票的融资能力降低，直接影响资金链的运转；三是银行在宏观调控下，银行外部与内部出现风险预警，加强贷款的发放与回收，同时也加强对抵押物与质押物的检查，德隆系在2003年下半年与2004年不断发布抵押与质押公告，德隆贷款受阻。
二、环境因素 1、媒体的持续报道
在德隆的发展初期与高速成长时期，各种媒体对德隆是一片叫好声，使德隆沉浸在成功的喜悦之中。此时对可能的危机与风险少了一份关注，而只注意继续扩张，扩张。
而郎咸平从2000年开始提出德隆系，而且不认可其操作模式，并且预言德隆的“类金融公司”模式将可能出现问题。《财经》于2003年关于德隆对商业银行的控股并获得融资的报道开始，到2003年底，越来越多的报纸杂志开始挖掘德隆的一些问题。2004年初至2004年3月份，报纸杂志等媒体质疑的声音越来越强，直到2004年4月中旬，德隆系股票持续大跌，对其报道铺天盖地。在2004年初国家出台紧缩政策以来，对德隆资金链的质疑导致商业银行停止贷款，参加理财的企业与个人纷纷挤兑，德隆无法继续获得现金，没有现金流的德隆的资金链终于与2004年4月中旬彻底断裂了。 2、经济学界对德隆系的预警
德隆的成功有学者很大的功劳，对其模式的推崇，成为不少企业的学习榜样。德隆因此也能够加速扩张，扩张的阻力更加小，并购的成功率更高。但是在德隆快速扩张之后，一些学者开始质疑德隆的扩张模式，特别是经济学者郎咸平对德隆系的特别关注与批评的相关文章见诸报端，媒体也开始从仅仅唱赞歌到开始对其进行全面的分析，从内部外部政策等诸多层面把握与分析，也给公众一个比较全面的认识德隆系的机会.
学者逐步深入的分析，使一些机构与相关的管理部门开始认识到德隆可能存在的问题。首先是证券监管部门于2001年停止德隆系上市公司的配股与增发，使德隆依靠的长期融资的道路受阻，进而转向大量的“短融”；其次，一些商业银行也停止向德隆系发放新的贷款，并加速回款的步伐，如兴业银行，招商银行等；第三，一些企业与个人参与德隆系的理财计
划越来越不积极，并且一些企业与个人开始理性地撤离，保证财产的安全；第四，导致大量企业与个人对德隆系丧失信心，造成与之相关的个人与企业不安，加速挤兑，或者提前要求还款。这些结果对德隆的打击很大，加速了德隆系危机的出现。 3.公众信心丧失之后对德隆的挤兑
德隆花费巨大成本托起的“老三股”的高位，经过多次准备出货，但是因为中国股市低迷，接盘的人很少，无法获得筹码。从券商，信托公司等获得短期资金进行长期投资，在媒体、政策等的共同作用下，公众(包括公司，个人等委托理财的客户以及其他的债权人)挤兑发生，资金马上出现紧张，很快就断裂了，导致了这样的悲剧。在公众丧失信心之后，德隆的资金来源就完全断绝了，首先(2001年)股票融资停止，随后的几家商业银行开始停止贷款，到2003年下半年与2004年其下属的金融机构(信托公司，银行，证券公司)也丧失融资能力，资金链就这样断裂。 三、公司内部因素
1.运作理念的偏差
主要是着力扩张，而整合力度不是特别足够。德隆的产业整合是以资本运作为基础的，少量的初始资本几经变化控制了巨量的产业资本，而新整合的产业大多数不能实现现金流的正常运转，尽管德隆高举产业整合大旗，但产业整合并没有给德隆带来现金流。
2.财务运作极其不规范
相互抵押质押，迅速扩张信用。对兼并重组等获得企业的成本计算可能不清楚，对企业的财务能力把握不足，对风险的控制比较片面，没有关注外部的经济风险与政策风险。投资资金的来源不同有不同的成本把握不好，他们总认为从银行与政府获得的资金是低成本的，而忽视其长期风险。
3.对危机的应急理念位急机制与应急预算不足等
德隆的唐万里承认，比较早就认识到可能的危机，但是沉浸在成功的喜悦之中，往往忽视危机的来临。这也是一般人都会遭遇的困境，即心理定势状态。这是面对危机观念的问题，可以说是战略层面的失误。
在公司发展的战略层面不重视，就不存在比较完整的危机管理预案与预算。这样从危机管理计划到危机管理的资源(物资资源与人力资源都没有准备)，因此不能及时预见危机的来临而进行预防，在危机来临之后也没有能力处理危机，即遏止危机的急剧扩大并降低危机的损失以及波及面。
4.人力资源搭配的协调问题
德隆危机的预警分析
