络符合其他品牌的要求，原则上必须考虑共享。如果有矛盾，这个网络资源就不可能共享。而品牌本质上是研究如何在特定的顾客群体心灵中占据位置，因此，它本质上是精神的，是建立在消费心理学及社会行为学基础上的。如果我们将这个消费群体的心理搞清楚，我们就可以判断企业实行多品牌的情况下是否在网络上可以实行资源共享的问题。
根据这样一个思路，我们通过人口统计学的结构性要素——经济收入、社会阶层、年龄、性别等角度对购买行为进行分类研究，分别考察其在购买的渠道上的不同要求。进而发现，定位在青少年运动品牌的捷路休闲鞋，和定位在儿童的红蜻蜓皮鞋，不适合利用现有的红蜻蜓分销网络共享，而定位在少女的火辣辣却是可以利用原有的渠道。但是，目前的品牌群与市场空间之间还存在着更好的战略机会，细分市场上存在着几个更容易突破、更有成长性的市场。如果红蜻蜓能够抓住这个市场，将比现有的品牌群达成更有利的市场成果。我们针对这些新的市场机会提出了新的品牌规划。 为每个细分市场新品牌进行品牌战略设计，是继品牌群规划后的进一步工作。通过对红蜻蜓“一年四季都是情”的品牌核心价值的解析，发现红蜻蜓原品牌核心价值已完成她的历史使命，作为目标市场的群体消费心理已经呈现追求自我价值的特征，而“一年四季都是情”所展现的更多的是亲近、自然的文化，她所产生的战斗力还可以提升。因此核心价值：“自然、自由红蜻蜓”呼之欲出，这得到了红蜻蜓领导层的高度认同，并一直被沿用至今。
（参加红蜻蜓集团营销会议情景，右4位董事长钱金波）
营销的组织体制是执行新形势下红蜻蜓多品牌战略的重要组织保证。方案经过对红蜻蜓集团总部——区域——专卖店终端大量的翔实的调查，发现原组织架构的设计上，存在功能不够完善、管理框架设计以人为核心展开。没有形成以事为核心，多人参与，从事的多个角度分工协作完成，以提高每一事的专业化程度和相互监督的流程体系的科学管理体系。 为此，提出了建立以顾客为导向的研发体系，将以利润为导向的采购中心，改革为以市场与服务为导向的OEM管理中心，设立品牌经理负责制和销售管理中心，改革并完善营销公司的市场管理中心职能，建立以区域分公司为中心的营销组织体系等七大举措。方案同时充分考虑了现有红蜻蜓人力资源状况和人事结构，设计了过渡时期的品牌管理方法和组织架构。
（与时红蜻蜓营销总裁汪健斌共同下市场调研）
方案实施：红蜻蜓的方案一如红蜻蜓一向的务实的作风。从多品牌战略到营销组织体制设计及流程设计，每一个环节，身为红蜻蜓集团副总裁兼营销公司总经理、在红蜻蜓立下赫赫战功的汪建斌，没有一点浮躁的心态，每次总是亲自带领属下仔细研究，与专家深入探讨，并在过程中逐步地加以实施。因此，一边方案还在设计中，一边调查中所揭示的问题就在不断地改进。
特别值得一提的是，方案实施过程中，为了排除改革阻力，钱金波董事长放下其他工作，重新亲自担当集团的总裁，亲自指挥改革的实施工作，为此特地专程到杭州与专家组进行深入探讨。正是在钱董的大力支持和汪
总的努力下，方案中因考虑暂时的人事问题而设计的过渡性组织结构，仅仅不到一年就完成了其历史使命，转入到我们设计的正式组织架构中。 尾声：2005年，红蜻蜓与蔡丹红公司再次签定合作协议，共同推进方案在各地分公司的实施，确保新的组织体制与业务流程能够在终端得到有力地贯彻。
2006年，集团又特别邀请国内著名的知识管理电子商务咨询公司将我们设计的管理体系进行电子化提升。我们相信通过此项工作，我们的方案定会得到更大程度的贯彻。而红蜻蜓的管理水平也将因此进入到一个新的历史时期。红蜻蜓的成功更是执行上的成功。他们不断地以其务实的精神书写着新的篇章。
杭州丹焱品牌营销管理咨询有限公司（前身为杭州蔡丹红营销管理咨询有限公司）,成立于1998年，是中国本土专业的、具有创新能力、富有
实践精神的战略品牌营销管理咨询机构之一。公司创立伊始就建立十大守则：脚踏实地，忌好高骛远；诚实工作，忌弄虚作假；选择客户，忌唯利是图；精益求精，忌投机取巧；做比说好，忌过度承诺；创新立本，实效立业……。为中国极少数不求规模只求质量发展的小而美少而精专业咨询机构。
成长期企业如何突破瓶颈持续增长？以红蜻蜓为例 - 图文
