高职院校行政管理人员绩效考核探讨
摘要:高职院校行政管理的绩效考核工作，涉及行政单位内部的方方面面，关系到内部绩效管理能否正常运行，决定着高职院校绩效考核的内在质量。通过阐述高职院校行政管理人员绩效考核状况，分析目前湖南电子科技职业学院内部的行政管理人员在绩效考核中存在的问题，并提出针对性的比较可行的对策，以为增强院校内行政管理人员的绩效考核质量提供一定的参考依据。
关键词:高职院校；行政管理；绩效考核
1高职院校行政管理人员绩效考核状况 目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。 2高职院校行政管理人员绩效考核的问题
2.1系统培训管理落后 院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和
应对措施，有的也没有能力进行此项工作。
2.2激励约束效能较低
就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。 2.3绩效改进动力薄弱
目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。 3加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策
3.1强化系统培训管理
目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息发布方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。 3.2优化激励约束机制 在绩效考核管理的建设中，明确行政管理人员的职责是至为重要的。每个成员有着自身的性格特点，必须按照其差异情况加以分析，在院校内合作分工中加以有效组合，按照其角色加以划分，实现差异化的绩效考核，对于客观评价员工的绩效将有着重要的现实价值。在增强行政人员的绩效管理的同时，明确不同成员的岗位职责，重视行政管理人员的岗位考核，以岗定绩，充分发挥绩效考核效能，才能增强行政绩效管理的综合效能。在校内绩效考核体系建设的阶段，优化激励约束机制，以关键绩效指标为核心的业绩评价体系可通过对学校发展战略的有效分解，让团队内每个行政人员均明确自己应该承担的指标与任务，通过岗位说明书及胜任力素质模型明确自己的行动以及提升哪一方面素质可确保关键绩效指标的达成。此外，建立岗位说明书的关键正是在于对绩效行为标准的制定，而此绩效指标标准又是只要行政管理人员按照绩效标准去指导自身工作，就能有效提高工作业绩。与此同时，应强化绩效沟通，将绩效考核指标引入高校内部，以此作为现代化的绩效管理方式。经过绩效考核，可确定行政管理人员的业绩情况与工作实况的反馈，协助他们认识到自身的岗位职责，以进一步提升团队管理的水平。例如，学院教务处可将行政管理人员的工作业绩细分为具体的绩效指标，如年度完成行政管理任务的数量、基金申报项目数量等，设定对应量化指标，从而起到激励约束行政管理人员的效用。又例如，对行政管理人员实行聘任制，根据其在工作中的表现进行聘任，称职优秀的员工继续聘用。要结合平时、年中及年度考核，对一些文化素质较高、工作兢兢业业、成绩显著、能跟上高校内部行政管理趋势的员工予以晋升。对不称职或者表现较差的员工予以解聘或者调岗，从而建立强有力的行政管理队伍。不仅如此，因不同岗位评定不同，可按照对应情况加以分析。此外，教务处可与行政管理岗位再确定绩效指标，将对应的绩效考核指标加以细分，并与每一位员工协商可行性，以确定对应的绩效标准，协商并调整年初绩效考核的指标。在绩效考核结束后，建立绩效面谈机制。对成员的考
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