尔玛、家乐福为代表的国外商业军团，凭借自己多年来对大型综合超市的运营经验，抢抓发展大综合超市的利好时机，深入的进驻国内零售业。
国内商业企业针对外资商业的大举进攻，也加快了发展步伐，通过行业整合将市场做大，从兼并到加盟连锁，获取一切可能市场资源。便利店、主题超市如雨后春笋蓬勃发展。国内零售市场，并不仅仅属于大超市、大卖场。在中外零售巨头纷纷瞄准大型超市、购物中心等大业态，展开激烈竞争之际，很多零售企业的目光指向了新的商机。生鲜超市、24小时便利店、主题用品超市等，正强劲分割国内零售业的市场份额。城市住宅产业的发展势头迅猛，引进中小超市、便利店入住社区，为居民提供一体化、品牌化的零售服务成了日益强烈的行业需求。
（一）快速消费品现有渠道现状
1、我国快速消费品现有的营销渠道模式 模式一：
顾客 零售商（终端经销商） 三批商（县级） 厂家（产品） 总代理（省级） 二批商（地市）
这是我国大部分FMCG采用的渠道模式，这种模式市场覆盖率高，不仅便利了消费者购买，对产品的宣传推广也有不容忽视的作用。除此之外，各层级间的价差梯度对利润的有序分配也有好处。但是由于渠道较长，造成销售成本过高，渠道商利润较薄，且企业掌控终端的难度加大。
模式二： 厂家（产品） 总代理（地市） 二批商（县级） 顾客
零售商（终端经销点） 6
这是一种区域配送模式，以区域市场为中心，渠道中间环节较模式一有所缩短，对杜绝窜货和防止价格混乱有所帮助，使经销商利益能得到一定的保障。但加大了企业的管理难度，且在一定程度上损伤了大户(如省代理商)的利益。
模式三： 厂家（产品） 总经销商（县级） 零售商（终端经销点） 顾客 这种模式实现了渠道下沉，减少了交易环节，可使厂家以县级市场为辐射点有力渗透至乡镇，并能整合更多的经销商资源，对开拓三线以下的市场有利。但是由于县级以下经销商的能力和素质相对较弱，厂家往往需用大量的营销人员去协助开发终端或下级市场，行销投入较大。
模式四： 厂家（产品） 商超（大卖场） 顾客
产品直供终端，属于FMCG独家销售，市场环节较少，减少行销投入，便于掌握消费者动向，且对树立产品形象有利。但这种模式市场覆盖率较低，有“点”无“面”，不便于顾客购买．且易于受制于大卖场。这种模式一般适于新出现的FMCG产品。
模式五： 厂家（产品） 总代理（区域市场） 终端（酒店） 顾客
这种模式一般称为“特通”(特殊通路)，它可直接拉动高层次消费群体，以获取高额利润。一般适于FMCG中的高端产品(如高档白酒)。但这种模式对品牌知名度要求较高，产品覆盖面较窄。
模式六：
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厂家（产品） 顾客
这是直接渠道的销售模式，交易环节减到最少，减少了仓储和中转环节，减少了商品消耗和中转费用，利于管理，利润丰厚，防伪效果显著，且对消费者的需求反应迅速。但对厂家的服务要求高，对产品的品质要求高，如高档保健品和高档化妆品等。
2、我国快速消费品渠道现有的终端形态 我国FMCG渠道终端有以下几种常见形态：
（1）KA店(是英文Key Accountant缩写)，指的是重点零售客户。中国快速消费品企业通常将KA店作为比较主流的新产品渠道。这一点与西方国家还是有着十分明显的区别，西方国家更多将KA作为一种价廉物美产品主渠道，而比较高端的FMCG通常是通过特通来运作。因此，在中国市场上，KA往往都是企业主流品牌产品销售平台，甚至于很多企业将形象性产品放在这种渠道系统中。
（2）KB店。有些地方也称CVS，是大流通的主渠道。虽然在规模上不如KA店大，但基本上属于比较规范的一种通路。还有就是这类KB店基本上是本土商贸公司主导的零售终端，也是快速消费品销售的主力战场。很多企业会在这类店推出渠道产品，既有一定的现金流，也可以很好地保护主流品牌在市场少受到攻击。
（3）夫妻店。指小型便利店。对于单价低，体积小，保质期短，消耗迅速的FMCG来说，在中国广大的中小城市以及更加广大的农村市场，覆盖面广泛的小店仍然是我们产品销售的主力平台。它对不需要传播的品牌很有吸引力。
（4）专卖店。现在快速消费品也出现了很多专卖店品牌。一种是非常高端的专卖店品牌，比如茅台、五粮液，水井坊等品牌，新产品推出时候就已经决定了其需要选择专卖渠道，这样比较容易显示出产品的价值与价
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格。另外就是一些具有特殊属性的快速消费品，比如烟草与乳制品，烟草是属于国家性质的专买，而乳制品主要是配送需要。
（5）批发市场。也有的地方统称为大流通，是厂家货物中转的重要渠道，在这种终端出售的产品主要是靠价格取胜。
（二）我国快速消费品现有营销渠道中存在的问题 1、分销网络设计存在问题
第一，渠道设计重销售，轻合作。快速消费品企业急于提高销售，花大量人力资金自建销售渠道，在前期自建渠道往往不适应市场要求，自建渠道本偏高，效率低下，导致市场萎缩。
第二，渠道设计过度求短。一些快速消费品企业过度重视零售，轻视批发，使其直接管理的销售终端过多，导致在对销售终端管理上的精力不足，长期如此造成市场混论，事倍功半。
第三，渠道设计过度求宽。快速消费品企业地毯式的发展，导致同一级分销商渠道中同时有几个经销商存在，这避免不了渠道成员发生冲突，冲突的发生严重影响渠道运行的效率。
第四，渠道设计盲目。由于企业受固有思维影响，追求自身短期利益，不注重长期利益的实现。所选择的渠道成员往往具有临时性，不会在运营过程中形成利益共赢的联盟意识，致使在销售过程中，渠道成员各自为政，对生产企业制定的销售政策不完全执行。以及对生产企业的忠诚度不高，容易转向经营竞争对手。
第五，企业建设及选择分销渠道时不充分考虑产品的属性和产品所处的生命周期阶段及企业自身的实力和企业所处的成长阶段，目前市场的状况等，在设计渠道时，为以后问题的产生埋下了隐患。
第六，渠道信息沟通不畅。企业不注意渠道建设的完整性，使信息在成员间不能有效传递。有用的信息不能及时反馈到企业，使企业不能及时的调整策略，及时的更正渠道设计中已经存在的问题。
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2、分销商难于管理：
（1）分销商的资质参差不齐。在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场，在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场。而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。
（2）分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小，无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应，同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平。
（3）从分销供应链中产品物流、产品信息流与资金流之间的关系来分析，在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大， 负担过重，利益分配对生产供应商不利。
（4）用户资源争夺情况恶化。对直接的用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间。制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争
3、我国快速消费品营销渠道中间商之间的冲突。
（1）水平性冲突。这是由同一营销渠道某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突，主要表现为厂商的渠道系统中处在同一层级的不同渠道成员之间的冲突。如同一个连锁商业公司的不同分店之间由于商圈的重叠而引发的冲突就属于水平性冲突。在营销实践中，水平性冲突往往发生在以区域为划分单位的渠道系统中。目前我国FMCG市场上不少厂商就是以区域为划分单位确立的渠道系统，因此，目前中国FMCG市场上存
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快速消费品营销渠道模式设计研究
