共享知识 愿景 分享快乐 关键结果领域 关键绩效因素 技术研发 一流的技术实力 产品开发 研发标准化/模块化/平台化 资金周转 有效的财务控制 成本控制 资本运作 品牌 关键岗位（人员） 技术研发人员 产品设计人员 研发管理人员 财务管理专家 财务分析专家 资本运作专家 品牌管理专家 市场推广专家 市场分析专家 运营管理专家 工乙质里专豕 生产管理专家 国际贸易专家 国际商务专家 人力资源管理专家 文化宣传管理专家 软件开发专家 硬件开发专家 成 为 世 界 级 的 家 电 企 业 卓越的市场营销 渠道 客户需求分析 运营管理 领先的生产管理 工乙质量 生产管理 国际贸易 全面的国际化 对外投资 人力资源系统 人员与企业文化 企业文化 ERP开发 信息化支持 网络与硬件 （2）对关键人才进行定义
关键人员的特征：1、所从事的工作的结果好坏，对企业的目标和效益影响很大；
2、在企业
政策控制、流程运作中起关键作用； 3知识面宽、经验丰富；4、培养周期较长；5、可能不 是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。 分类定义：（例）
关键人员 定义 能够不断开拓客户市场，并与重要渠道商及客户保持稳疋的 长期合市场推广专家 作关系，通晓产品知识，了解国内外家电市场状况， 并能够做出准确分析。 财务分析专家 能够制定和分解总财务计划，汇总分析各项财务数据，建立 卑微如蝼蚁、坚强似大象
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利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层 决策提 供参考意见的高级人才 （3 ）建立关键人才库
根据关键岗位及定义，找出相应的关键人员，并建立人才库。 （4）对各类关键人才按照能力进行层级划分 层级一：了解者 层级二：熟悉者
层级三：掌握者 层级四：指导者
层级五：精通者
具体可参照激励项目能力模型相关操作流程
（5）针对不同的人员层级制订个性化的招聘、培训、激励、流动计划（例） 层级 精通者 配置 运用猎头、举贤荐能等招 聘培训 高层领导一对一培养； 激励 注重长期激励；倾 斜性的薪酬和福利 政策； 流动 对不能胜任的可作 为挂职培训师；避 免流失 方式；需要领导重点投 入精制订个人培训计划； 力进行引进；作为未 来领导者的候选人进行 培养； 指导者 充分利用各种招聘渠道； 进行人才储备 制订有针对性的培训 计划；重点培养 适度的长期激励， 配合以与绩效挂钩 的短期激励，倾斜 性的薪酬福利政 策；授权 规定淘汰比率；避 免流失 掌握者 采用网络招聘等模式；签 订一般只进行与本职工 作中短期雇佣合同 相关的培训；制订工 作手册，进行手册使用 培训；多技能培训 操作性培训；基本技能 培训 基本技能培训 有针对性的激励模 保持一定的流动 率，式：奖金、表彰等； 保证组织活力， 加强优化组织氛围；授 权；承认和奖励 短期激励为主 绩效管理 根据业务员需要进 行招聘和淘汰 短期激励 临时雇佣 熟悉者 初学者 采用外部合同工、返聘等 方式获得 实习生、兼职人员 2、后备管理人才开发规划 （1） 制订遴选计划
遴选范围计划、遴选人数计划、遴选周期计划等
（2） 确定（修订）遴选标准（测评、绩效考核、英语水平等） （3） 建立人才库
（4 ）对人才库进行层级划分：经营、高级、中级、初级（对人才库总数和层级比例进行规 划） （5）针对不同层级的后备管理状况制订相应培养方案 培训计划、导师辅导计划、轮岗计划、无边界小组组建计划等 卑微如蝼蚁、坚强似大象
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（6）对后备管理人才进行考评（考察） 考评委员会组建计划、考评标准制订（修订）计划、考评方式制订（修订）计划、考评结果 反馈（谈话）计划、基于考评结果的任用计划等 3、关键人才职业生涯发展规划
（1）测评
通过咨询公司提供的测评软件， 以及针对周围人员发放调查问卷， 或者行为素质访谈等各种 方法，帮助关键人员了解自身状况，测评包括：能力素质测评、性格测评、职业风格测评等 内容。最终生成职业发展测评报告。
测评对象计划、评价委员会组建计划、测评方式计划、测评实施计划等。 （2）职业锚确定
通过分析关键人员的工作经历、 工作选择、 工作业绩等历史情况， 找到关键人员的职业 锚，并对职业锚类型进行分析；据此可以对被分析者未来的行为选择进行预测。 （3）制订职业发展目标和实施方案
以测试分析结果为基础、 结合员工自身意愿， 以及工作未来发展预期， 为关键人员确定 职业生涯发展目标，以达到目标的实施方案。
制订实施计划。 （4）职业辅导
为关键人员配备导师，在职业发展过程中进行辅导。 导师配备计划、实施计划等。
五、人力资源管理提升规划 1、确定人力资源理念和愿景（例）
理念：
人才是企业发展的核心要素 不拘一格降人才 以德为先，德才兼备 为员工提供公平的发展机会 付出必将得到回报 。。。。。。。。。。 愿景：
由人事管理向人力资源管理转变 卑微如蝼蚁、坚强似大象
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加强直线经理的人力资源管理意识和能力 重点工作和基础工作相分离 建立完善的激励体系 完善高端人才引进机制 。。。。。。。。。。
2、当前职能结构分析及未来职能结构目标确定
（1）职能分类 行政职能：人事管理、福利管理、薪酬发放、职位管理、人力资源信息管理、党团管理等 服务职能：培训管理、人员配置、职业生涯管理、任职资格管理、员工关系管理、外事管理 战略职能：人力资源规划、组织结构设计、管理人才开发、绩效管理、高端人才引进等 （2）职能分析
通过对部门职责描述、 工作记录的分析， 并结合访谈等方式， 分析每一类职能所占用的 工作量（时间、精力）并确定相应比例。例如：战略功能占用了我们
服务职能占用了我们 40%的经理；行政职能占用了我们 50%的时间和精力； （3）确定未来职能结构比例目标
根据人力资源的理念和愿景，对未来的职能结构目标进行确定。同时重新梳理部门职 责。 例如：经过变革，战略功能的比例为 为 30% 。
3、组织结构设计 根据职能变革需要，对组织结构进行规划。具体包括：岗位设置规划、岗位职责变革 规划、基于工作流程的汇报关系规划。并进行职责匹配，明晰岗位与职责的关系。
例如：采用金子塔式和矩阵式相结合的组织结构。基础工作和重点工作分别采取日常 管理和项目管理两种方式来运作。
4、制订每一项职能的工作改进目标
20%；服务功能的比例为 50%；行政功能的比例
10%的时间和精力；
（ 1）确定改进的方向
根据各项职能的相对紧迫性和相对薄弱性，将职能划分为四类（例） ：
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强 职位管理 薪酬管理 福利管理 培训管理 招聘管理 绩效管理 高端人才引进 管理人才开发激励体系建立 海信学院建立 人事信息管理 精细管理 迅速提升 相 对 紧 迫 性 保持现状 着手准备 党团管理 外事管理 老干部管理人事管理 职业生涯发展 组织变革 中长期激励 人力资源规划 弱 低
相对薄弱性
高
通过分析，确定工作改进的大方向。 (2 )制订需要快速提升的职能的行动方案(例)
改进工作 具体行动计划 部门考核工作由总裁办承担，人力资源部重点承担员工考核工作， 配合激绩效管理 励项目，借鉴平衡记分卡和关键绩效指标法， 建立完善的绩 效管理体系，对直线经理在进行绩效管理的过程中加强指导和监督 制订倾斜性的薪酬策略，增强企业吸引人才的能力，加强和完善举 高端人才引进 贤荐能制度，充分吸引人才；继续加强与猎头公司的合作 不断探索人才开发的新途径，制订更加有效的培训计划，对导师辅 管理人才开发 导的执行情况加强监督，将辅导效果列入导师绩效考核指标 在各直属公司全面推广激励项目， 加强项目推进人才的培养， 在每 激励体系建立 个公司明确项目联络人， 加强对各公司的培训力度， 大力提高项目 质量，根据各公司的实际情况，分批进行推进。 加强内部培训师队伍建设，培养专职培训师，建立挂职培训师制度， 完善学院规章制度建设， 按照计划稳步推进硬件设施建设， 建立海信学院 保证工 卑微如蝼蚁、坚强似大象
【实例】某大型集团人力资源规划操作手册-16页-HR猫猫
