1：线性规划p224 2：量本利分析p225 （二）风险型决策方法——决策树法p228 （三）非确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法 p229
第七章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的哥哥部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期内的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。 一：计划的概念
很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1H
what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因 who 谁去做 人员 where 何地做 地点
when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段
二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念） 决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三：计划的性质
计划工作有承上启下的作用，一方面是决策的逻辑延续，另一方面是组织领导控制和创新等管理活动的基础
（一）计划工作是为实现组织目标服务
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化 （二）计划工作是管理活动地基础 （三）计划工作具有普遍性和秩序性
最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性 （四）计划工作要追求效率
可以用计划对组织的目标的贡献来衡量一个计划的效率。效率是指扣除在指定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后，得到的剩余。
第二节 计划的类型
一：长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中
二：业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
三：战略性计划、战术性计划——设计时间长短及其范围广狭的综合性程度 战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性
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战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四：具体性计划、指导性计划——计划内容的明确性 具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为
1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划
2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划 上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式。计划与未来有关，与行动有关。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。
哈罗德·孔茨和海印·韦里克从抽象到具体把计划划分为一个层次体系p242 （一）目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。如：大学的使命是教书育人和科学研究 （二）目标
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文 （三）战略
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景 （四）政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 （五）程序
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划 （六）规则
1：规则是知道行动但不说明时间顺序
2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则
（七）方案（规划）
一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。 方案可大可小。 （八）预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表
第三节 计划的编制过程
一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律 四：预测并有效地确定计划重要地前提条件。最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。
五：拟定和选择可行性行动地计划。包括三个内容：拟定可行性行动计划，评估计划和选定
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计划。具体方法有头脑风暴法、提喻法。
六：制定主要计划，清楚描述5W1H的内容。 七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划 八：制定预算，用预算使计划数字化
第八章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期和短期计划组织实施的过程。要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面而均衡的得以实施和完成。
第一节 目标管理
一：目标管理的基本思想
1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二：目标的性质
目标所具有的特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性
1：目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系
基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2：目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
c：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 d：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3：目标的多样性 4：目标的可考核性 目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？” 5：目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
6：目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一
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的。可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把她们统一起来 7：目标的伴随信息反馈性
信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。 三：目标管理的过程
1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标） 2：明确组织的作用 3：执行目标
4：成果评价 5：实行奖惩
6：制订新目标并开始新的目标管理循环
第二节 滚动计划法
一：滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二：滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
第三节 网络计划技术
这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
一：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。 网络计划技术的基本步骤：书本p260页 二:网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p262
三：网络计划技术的评价
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3：可事先评价达到目标的可能性 4：便于组织与控制 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
第四节 企业资源计划
企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术和先进的
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管理思想于一身，反映时代对企业的合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求。 一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)
MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 图p264
二：1970年代闭环的物料需求计划MRP
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。图P265 三：1980年代制造资源计划（MPRII）
1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成，并称该系统为制造资源计划系统，英文缩写还是MRP，为了和物料需求计划区别，成为MRPII。 MRPII最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析。 3：主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务。 四：1990年代企业资源计划（ERP）
我们从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：
1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
从开环MRP到闭环MRP知道MRPII，其发展基本上是沿着两个方面延伸的，其一是资源概念内涵的不断扩大，其二是计划闭环的形成。但是没有突破两个局限：其一是资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；其二是功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是机构化决策。ERP突破了这两个局限。 1、在资源管理范围方面的差别 2、在生产方式管理方面的差别 3、在管理功能方面的差别
4、在事物处理控制方面的差别
5、在跨国（或地区）经营事物处理方面的差别 6、在计算机处理技术方面的差别
第五节 业务流程再造
一：业务流程再造的概念
——BPR又称业务流程重组、企业经营过程再造。哈默提出了七个原则： 1：围绕结果而不是任务进行组织
2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行
3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理 5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成
6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
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