管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理 

（五）自主性——动力来自职工内在需要 三：教育方法应用的方式 1. 专业式教育 2. 情景式教育 3. 启发式教育 4. 互动式教育

第六节 管理的技术方法

一：技术方法的内容与实质

技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。

实质：把技术融进管理中，利用技术来辅助管理。具体包括两个方面： 1：根据不同的管理问题，运用不同的技术

2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。 二：技术方法的特点与作用 （一） 特点

1：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）

2：规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的） 3：精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的） 4：动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术） （二）作用

1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量 2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量

3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环 4：技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件，而只有那些一直致力于技术创新的组织才能长盛不衰 三：技术方法的正确运用

1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题 2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法

3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第六节 伦理原理

伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。 一：伦理的重要性

举例说明1：强生公司1982年案例 2：美国埃可森公司1989年案例 二：伦理的特性

1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性 2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定 3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束 4：扬善性 三：伦理与法律的关系

伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律

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在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量 四：伦理与效益的关系

企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。 1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本 2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持 3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性

第六章 决策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策

第一节 决策的定义、原则与依据

一：决策的定义

——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1：决策的主体是管理者

2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题和/或利用机会 二：决策的原则

1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关的全部信息

b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c：准确预期到每个方案在未来的执行结果 2：现实中上述条件往往得不到满足

三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）

第二节 决策的类型和特点

一：决策的类型

（一）长期决策和短期决策

1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择

2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。 （二）战略决策、战术决策与业务决策

1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

（三）集体决策与个人决策——决策主体不同 （四）初始决策和追踪决策——决策起点不同 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策 （五）程序化决策与非程序化决策——所涉及问题不同

1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

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2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策——环境因素可控程度不同

1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。 二：决策的特点

1：目的性：任何决策都含有目标的确定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关

第三节 决策的理论

一：古典决策理论

——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况

3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二：行为决策理论

赫伯特·A·西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象

三：回溯决策理论

回溯决策理论或隐含最爱理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。回溯决策理论说明，决策事实上只是为了已经做出的直觉决策证明其合理性的

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一个过程，说明了直觉在决策中的作用

第四节 决策的过程与影响因素

一：决策的过程

1：诊断问题，识别机会 2：识别目标

3：拟定备选方案 4：评估备选方案

5：作出决定 6：选择实施战略 7：监督和评估 二：决策的影响因素 （一） 环境

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择 （二）过去的决策 一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变。过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况 （三）决策者对风险的态度

人的理性是有限的，决策者对风险的态度影响其对方案的选择 （四）伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策 （五）组织文化

组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施 （六） 时间

美国学者威廉把决策分为

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策

第五节 决策的方法

一：集体决策方法

（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法，主要用于收集新设想

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

——创始人：英国心理学家“奥斯本” 四项原则：

1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间1——2小时；参加者5——6人为宜。

（二）名义小组技术——对问题性质不完全了解且意见分歧严重时可用

方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要

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求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

（三） 德尔菲技术——兰德公司提出，听取专家对某一问题或机会的意见 当企业面临一个重大问题时：

步骤：1：设法取得有关专家德合作

2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计 3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。 4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

运用该技术的关键：

1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好 3：拟定好意见征询表

二：有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出 该法主张在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位体现在企业的市场占有率上，业务增长率对活动方向的选择有两方面影响：

1. 有利于市场占有率的扩大 2. 决定着投资机会的大小

⑴． 波士顿矩阵：横轴代表相对竞争地位；纵轴表示业务增长率 ⑵． 金牛：低增长，高市场份额 明星：高增长，高市场份额 幼童：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额

经营单位组合分析法的步骤通常如下： 1．把企业分成不同的经营单位

2．计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率

3．根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模 4．绘制企业的经营单位组合图

5．根据哥哥经营单位在图中的位置，来确定应选择的活动方向

经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。对拥有多个经营单位的企业来说，它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用 （二）政策指导矩阵——荷兰皇家-壳牌公司创立 p222 政策指导矩阵即用矩阵来知道决策。从市场前景和相对竞争能力两个方面来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此来知道企业活动方向。市场前景取决于盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等，相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素。把经营单位分成九大类 三：有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

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