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第一章 组织激励
第一节 需要与动机 这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能是指人为了获得物质或
程。( 2) 作用: 能够调
的角度: 她人激励、 自我激励
离危险的工作环境) 和经济安全( 如不解雇社会报酬, 动人们潜在或为了避免的积极性, 第二节 激1.需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态, 包
括对食物、水、 空气等的物质需要
及对归属、爱等的社会需要。2.动机是指人们从事某种活动、 为某一目标付出努
力的意愿, 满足人的需要( 1) 内源性动机( 内
在动机) : 是指人做出
某种行为是因为行为本身, 因为这
种行为能够带来成就感, 或者个体认为这种行为是有价值的。2) 外源性动机( 外
在动机) : 惩罚而完成
某种行为, 完成某种行
为是为了行为的结果, 而不是行为本身。 二、 激励及其类型
( 1) 概念: 激励就是经过满足员工的需要而使
其努力工作, 从而实现组
织目标的过
使员工出众
完成工作目标以及不断提高工作绩
效。2.几种常见的激励形式 从激励内
容的角度: 物质激励、 精神激励 从激励作用的角度: 正
向激励、 负向激励 从激励对象
励理论 一、 需要层次理论
1.马斯洛划分的五层次人类需要★( 1) 生理需要, 指对
食物、 水、 居住场所、 睡眠等身体方面的需要。( 2) 安全需要, 主要针对身体安全( 如脱
的承诺, 或是舒适的退休计划) 的需要, 以避免身心受到伤害。( 3) 归属和爱的需要, 包括
情感、 归
属、 被接纳、 友谊等需要, 例如获得友好和睦的同事。( 4) 尊重的需要, 包括
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内在的尊重, 来的各种需如自尊心、 要的强烈程自主权、 成
度不同而
一层次的需要。 ( 4) 以上五种层次的需需要考虑员工不同层次的需要, 并为每一层次4.局限性 五层次需要并不严格呈
理论。 1.内容 激励因素: 成
就感等需要, 已。 阶梯关系, 就感、 别人以及外在的尊重, 如地
位、 认同、 受重视等需要。( 5) 自我实现的需要, 包括个人成长、 发
挥个人潜能, 实现个人理想的需要。
2.主要观点: ( 1) 人具有
这五种需要, 只是在不同时期表现出
( 2) 未被满足的需要是
行为的主要激励源, 已获得基本满足的需要不再有激励作用。
( 3) 这五种需要层级越来越高, 当
下一层次需要在相当程
度上得到满足后, 个体才会追求上
要还可大致
分为两大类: 前三个层次
为基本需要, 后两个层次
为高级需要, 因为前三者的满足主要靠外部条件或因素, 后两者的满足主要靠内在因素。 3.在管理上的应用 1) 管理者
的需要设计
相应的内在激励。
2) 管理者需要考虑每
个员工的特殊需要, 因为不同人的需要是不同的。 3) 该理论还表明, 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用, 也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、 双因素理论 赫茨
伯格提出, 又称激励—保健双因素
的认可、 工作本身、 责任和晋升等因素。 保健因素: 组织政策、 监督方式、 人际关系、 工作环境和工资等因素。传统: 满意←—→不满意( 具备各
种因素, 员工满意; 不具备, 不满
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意) 不满意 提人有三种核异。 善且亲近的人际关系的欲望。
喜欢支配、 影响别人, 喜欢对人”
赫茨伯格: 供保健因素, 心需要: 四、 三重需满意←—→没有满意只能防止牢骚, 消除不各种需要能够同时具有
要理论 麦克里兰提
2.观点: 1) 发号施令”, ( 具备激励因素, 员工满意; 不具备, 没有满意) 没有不满意←—→不满意( 具备保健因素, 员工没有不满
意; 不具备, 不满意) 2.在管理上的应用 让员工满意≠防止员工
满, 却不一定能激励员工; 要想激励员工, 必须重视员工
的成就感、 认同感、 责任感以及个人成长等。 三、 ERG理
论 1.ERG理论: 奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出
激励作用; 挫折——退化( 较高层次需要不能满足时, 对
满足低层次需要的欲望就
会
加
强) 。2.在管理上的应用: 多层
次需要的激励; 不同文化、 环境背景下, 个体需要的差
出。 1.三种需要: 成就需要: 个体追求优越
感的驱动力, 或者参照某种标准去追
求成就感, 寻求成功的欲望。权力需要: 促使别人顺从自己意志的欲望。亲和需要: 寻求与别人建立友
成就需要高的人的特点--选择适度的风险; --有较强的责任感; --喜欢能够得到
及时的反馈。在实际中, 大公司的杰出的总经理往往没有很高的成
就动机。2) 权力需要与领导的关系
十分重视地
位和影响力, 喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景。 杰出的经理们往往都有较高
的权力欲望, 而且一个人在组织中的地位越高,
其权力需要也越强, 越希望得到更
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