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1Z201000 建设工程项目的组织与管理
P1 1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
2.全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段或运行阶段)。
3.项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。实施阶段管理的主要目标是通过管理使项目的目标得以实现。
4.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。(计划、组织、指挥、协调、控制)。 5.项目管理的内涵：自项目开始至项目完成(实施阶段)，通过项目策划(筹划和准备)和项目控制，使费用(业主-投资；施工-成本)、进度、质量得以实现。
P2 1.图表为重点。项目决策阶段：决策阶段：编制项目建议书；编制可行研究报告。 项目实施阶段：设计准备阶段：编制设计任务书。设计阶段：初步设计；技术设计；施工图设计。 施工阶段：施工。 动用前准备阶段：施工；竣工验收。保修阶段：动用开始至保修期结束。
2.业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
3.项目管理的类型：业主方(如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理)；设计方；施工方(施工总承包、施工总承包管理、分包方)；供货方；总承包方(施工、设计、采购综合)。
P3 1.项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义(确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资、进度、质量目标)。 P4 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程建设和使用增值。
P5 1.业主目标：投资(总投资)、进度(动用即交付使用时间)和质量(施工、设计、材料、设备和运行或运营的环境质量，质量目标包括满足技规、技标，以及满足业主相应的质量要求)目标。(无安全目标)
2.业主工作：投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调) P11 1.设计目标：设计的成本、进度、质量目标和项目的投资目标。(无安全目标)
2.设计工作：设计方工作主要在设计阶段，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。包括：与设计有关成本、造价、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调) P12 1.供货目标：成本、进度和质量目标。(无安全目标)
2.供货工作主要在施工阶段，但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。包括：与供货有关成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调。(三管三控一协调)
P14 1.总承包目标：服务于项目整体利益，包括安全、总投资和总承包方的成本、进度、质量目标。
2.总承包任务：(三管理、三控制、一组织协调)。涉及实施全过程。
P15 1.施工目标:包括安全、成本、进度、质量目标。指定分包商，签订合同前必须得到总承包或管理的认可
2.施工任务：(三管理、三控制、一组织协调)。涉及实施全过程。 P17 1. 影响一个系统目标实现的主要因素：组织\\人\\方法和工具
2. 控制项目目标的主要措施：组织(最重要，项目管理诊断首先分析)、管理、经济、技术措施。 3. 组织论主要研究系统的组织结构模式(职能、线性、矩阵) [静态关系]；组织分工(工作任务、管理职能)[静态关系]和工作流程组织(管理、信息、物质) [ 逻辑关系动态]。 组织结构模式 组织分工 工作流程组织 内容 职能—矛盾指令源、线性—唯一指令源、矩阵—双向指令源 工作任务分工、管理职能分工 管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织 反映内容 各子系统间、各元素间的指令关系 各子系统或各元素分工 各项工作间逻辑关系。 动态 组织关系 静态 4. 组织工具包括:项目结构图、组织结构图(管理组织结构图)、 工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图
5. 项目结构图:树状结构，逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，矩形框之间连接用连线表示。
P23 1.组织论重要组织工具：项目结构图 组织结构图 合同结构图
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项目结构图 组织结构图 表达的涵义 对一个项目进行分解，以反映组成该项目的所有工作 反映一个系统中个组成部门的组织关系(指令关系) 图中矩形框的含义 一个项目的组成部分 一个组织系统中的组成部分（工作部门） 一个建设项目的参与单位 矩形框连接 直线 单向箭线 双向箭线 合同结构图 反映一个建设项目各参与方的合同关系 P29 1.工作任务分工：明确主管部门或主管人员的工作任务
2.在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由那些工作部门(或个人)配合或参与。在工作任务分工表中，至少要有一个主办工作部门。
P30 1.管理是多个环节组成的过程，即:提出问题;筹划P (提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析);决策D;执行C;检查A。
例：1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟；2、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、检查—检查增加夜班施工的决策是否被执行，如已执行，检查效果。
2.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。也可用于企业管理。
P34 1. 工作流程组织:1.管理工作流程组织 如投资、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程;2.信息处理工作流程组织 如月进度报告有关的数据处理流程;3.物质流程组织 如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
P35 1. 工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，他可以描述工作流程组织。 2. 工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
3. 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。合同结构图中用双向箭线联系。
P38 1. 建设工程策划旨在为项目建设的决策和实施增值(增值主要表现在:1有利于人类生活和工作的环境保护;2有利于建筑环境的改善;3有利于项目的使用功能和建设质量的提高;4有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系)。 2. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。内容:1项目环境和条件的调查与分析;2项目定义和项目目标论证;3组织策划;4管理策划;5合同策划;6经济策划7技术策划。
3. 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，不是决策之后。为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。其主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。
4.项目目标的分析和再论证:①投资目标的分解和论证;②编制项目投资总体规划;③进度目标的分解和论证;④编制项目建设总进度规划;⑤项目功能分解;⑥建筑面积分配;⑦确定项目质量目标。
P40 1.国际上项目管理咨询公司可以接受业主、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。主要有三种方式：1业主方自行管理;2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;3业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派项目经理领导下工作。 2.设计任务的委托两种模式:1.业主委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位根据需要再委托其他设计单位配合设计。 2.业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
3.发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑其中一项或者多项发包给一个总承包单位，禁止应当一个承包单位的工程肢解分发包。
4.工程总承包企业对工程质量、工期、造价等向业主负责，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。 两种委托模式:1.设计-施工总承包；2.设计采购施工总承包。 基本出发点:1.实现建设生产过程的组织集成化;2.克服由于设计与施工的分离致使投资增加;3.克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。其主要意义并不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
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5.工程总承包从招标开始至确定合同价的工作程序:1.编制项目建设纲要或设计纲要;2.编制项目设计建议书和报价文件;3.设计评审;3.合同洽谈，包括确定合同价格。
P43 1.工程总承包的工作程序: 项目启动(任命项目经理，组建项目部) 项目初始阶段(进行项目策划，编制计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制采购、施工、试运行、财务和安全管理计划，确定控制基准) 设计阶段(编制初步设计文件，审查；编制施工图设计) 采购阶段(采买、催交、运输、与施工办理交接手续) 施工阶段(开工前准备，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算) 试运行阶段(对试运行进行指导和服务) 合同收尾(取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务，缺陷期满后取得履约证书) 项目管理收尾(办理资料归档，对人员考核，解散项目部) 2. 施工任务委托主要有三种模式：1.施工总承包2.施工总承包管理3.平行发包
3.施工总承包特点 (投资控制):1.一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；2.开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；3.若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔 (进度控制):要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式最大的缺点 (合同管理):业主只需要一次招标 (组织与协调):1.由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。
4.施工总承包管理: 一般情况下，总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。
5.总承包管理特点: (投资控制):1.一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同招标；2.只确定工程总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；3.业主方与分包人直接签约，增加业主方的风险 (进度控制):1.有利于提前开工，有利于缩短工期。 (质量控制):1.对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行；2.各分包之间的关系可由施工总承包单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。 (合同管理):1.业主方的招标及合同管理工作量较大；2.对分包人的工程款可由施工总承包管理单位或业主支付，如前者支付有利于对分包人的管理。 (组织和协调):由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，减轻了业主方的工作。
6.总承包与总承包管理的比较：1工作开展程序不同(总承包先设计，设计结束再招投标，然后施工；总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标) 2合同关系不同(总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；总承包模式时，总承包单位与分包单位直接签合同) 3分包单位的选择认可(总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到总承包单位的认可；总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可) 4对分包的付款(总承包付款给分包人；总承包管理，可以是总承包管理单位或业主付款) 5对分包单位的管理和服务无区别 6总承包管理的合同价格(总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。)
P47 1.物资采购:建筑材料，建筑构配件和设备
2.采购三种模式:业主方自行采购；与承包商约定某些物资为指定供货商；承包商采购。按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设别由工程承包单位采购的，发包人不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者制定生产厂、供应商。
3.物资采购应符合合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购管理应遵循下列程序：1明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2进行采购策划，编制采购计划；3进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；4采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；5签订采购合同；6运输、验证、移交采购产品或服务；7处置不合格产品或不符合要求的服务；8采购资料归档。
P48 1建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2. 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。 3.项目管理规范包括管理规划大纲和管理规划实施规划两类文件。 4.项目管理规划内容:1项目概述2项目的目标分析和论证3项目采购和合同结构分析4投资控制和合同结构分析5投资控制的方法和手段6进度控制的方法和手段7质量控制的方法和手段8安全、健康与环境管理的策略9信息管理的方法和手段10技术路线和关机技术的分析11设计过程的管理12施工过程的管理13价值工程的应用14风险管理的策略
一级建造师项目管理重点内容归纳总结(组织与管理)
