咨询过程的准备
预备时期是任何咨询过程与咨询任务的起动时期。在现在期，咨询师和客户集合到一起，以便尽可能加深彼此间的了解，讨论并确认聘请咨询师的理由。在此基础上，双方还要协商一致咨询的范畴以及将要采纳的 方法。通过这些初步的接触、讨论、考察和筹划，其成果然后反映在咨询合同上，合同的签字可被视为起动时期的终止。
预备时期是一个磨合的过程。客户要确信是选了合适的咨询师，而咨询师需要确认自己是合适的人
选，或者自己的公司正是他们所需要的咨询机构能够承担这家特定客户的课题。这种磨合过程可能在技术上是有难度的，然而更难的却是心理方面的咨询题。确实是客户聘请了咨询师，或者同意考虑咨询师的提议，而如此做的时候客户确信有自己的目标。也许他对咨询师充满了期望，认为他是解决危机的最后一着。然而，客户单位对咨询师又是生疏的。因此客户对咨询师持不确信，怀疑和观望的态
度。咨询师也许往常遇到过类似的情形。他明白，以往与其他客户成功的合作并不保证再一次的成
功。此外，客户在选定一位承担任务之前，往往同时和几个咨询师进行接触。 因此，咨询预备时期的接触和活动的目的远不止于要确定条款并签署合同。体会告诉我们，任务成功的基础在于在一开始的时期建立起相互的信任和明白得，完全一致同意\游戏规则\，并以共同的乐观情绪和能够成功的信心展开咨询任务。 那个地点所描述的初步接触活动均指新客户的新任务。假如咨询师是从老客户单位承接重复的工作，预备时期则可简化。即使是这种情形，也不要不记得从老客户承接新任务，意味着要建立起新的关系。
初步接触
咨询师主动接触
在客户没有提出咨询要求时，与潜在的客户接触，是咨询服务开拓市场的方法之一。一次贸然的造访有可能引起客户的爱好，他可能会记住咨询师的名字，以便以后联系。因此通过这种贸然的接触赶忙就得到任务的可能性是专门小的。 假如咨询师在接触客户之前，就把握足够的相关信息，并表示他了解客户急需解决和关注的咨询题，还能提供相应的意见，那么这种初步接触吸引任务的可能性
是专门大的。另一种情形，假如咨询师是被往常服务过的老客户介绍给新客户，也能产生同样的结果。
还有一种专门的情形，公务权威机构或其他组织公布宣布他们要开展的咨询项目，请咨询师们表示他们的爱好，或提交建议书。在这种情形下，几乎能够确信可不能只由一个咨询师提供服务。
客户主动接触 在大多数情形下，往往是客户主动接触咨询师。这意味着客户遇到了经营和治理方面的咨询题，需要某些对他所在单位的客观咨询，因此求助于治理咨询师。除此之外，客户选择某一特定的咨询师，必定有其缘故： ·客户听讲过某咨询师的专业声誉；
·一个生意上的朋友对某咨询师的服务专门中意，并向客户举荐（经常发生）； ·客户在注册名单或指南上寻到了该咨询师（不经常发生）； ·咨询师的出版物及在治理会议上的发言给用户留下深刻的印象； ·客户有时会记起来往常接触过的咨询师；
·客户往往会再找那些曾经提供中意服务的咨询师（众所周知，回头客是专门重要的）。
在任何情形下，咨询师一定要了解客户什么缘故选择自己。这一点是专门容易办到的。 初次会见
咨询师在初次会见客户时的行为和表现的重要性，不能过分强调。在会面客户磋商特定任务时，咨询师在推销他（她）的服务，因此这时并不能确信是否能拿下那个合同。因此，初次会见能够认为是一个赢得客户信任，给客户留下良好印象的短暂机会。
咨询师期望会见到决策性的人物，他不仅对托付任务有技术方面的爱好，而且也能够对初步诊断调查进行授权，他还会保证此项托付所需要的资源。假如一个重要机构的高级执行人（总经理、高级行政官员）同意会见咨询师，咨询公司方面应派出样高级不的代表。 初期会见的预备
初期会见要求咨询师做充分的预备。尽管不用过细，但他（或她）应收集有关客户的差不多情形、周围环境，以及有关行业业务的特点。客户并不期望咨询师带来现成的解决咨询题方案，但期望能请到熟悉本公司所显现的各类咨询题的专家。因此，作为咨询师应该专门巧妙地展现自己在这方面的才能。
在收集材料时，咨询师第一要了解客户企业提供什么产品或服务。这些信息在最初与客户接触时或者从提供的销售资料中就可容易获得。产品或服务的性质，将使客户处于某一特定的行业或生意中，咨询师一定要了解该领域的要紧特点和实
际情形。一样来讲，咨询师应收集下列信息： --常用术语；
--市场的性质与定位；
--要紧生产商的名字与地点； --原材料的各类与来源； --在行业中使用的度量衡； --过程和设备；
--行业中特定的经营方法和实践； --左右行业领域的法律、法规和适应； --历史和增长情形；
--当前经济气候，以及行业的要紧咨询题和进展趋。
在商业杂志和官方的出版物中能够得到专门多信息，专门是有关工业部门的趋势。从技术上讲，重要的是必须把握客户是否期望咨询师对其行业的要紧特点和进展趋势有深入的了解，依旧有一样的了解就足够了。
为了了解客户的经营状况，在会见客户前，咨询师需要一些精选的信息。从公布的年报上或从公布登记或信用服务的收益文档中，他能够了解客户的财务状况，最近企业运作结果，近期期望和咨询题以及总经理的自传（前提是客户所在国家有这种书）。
会议的议程
会议是一种各方相互调查的会面形式。咨询师应鼓舞客户多发言，让客户介绍公司的背景、困难、期望和期望。讨论最好能从一样情形谈到特定情形，最后集中到实质性咨询题上。
咨询师在倾听和提出他自己的咨询题时，用传统的治理和经营实践的观点去估量客户的要求、个人的摸索、对咨询工作的明白得以及对与承担不同作用的各种咨询人员一起工作的预备情形。咨询师还要针对客户的咨询题尽可能好地描述咨询的性质和方法。他或她必须有把握使客户了解他（她）自己的作用和责任。 咨询师在会议上的关键目标是向客户证明他们的选择是十分明智的。\除非咨询师的技术才能确实是超群的，否则他永久可不能因其技术能力而被雇用。杰出的才能是咨询师能被选中的基础条件，但仍有其他的条件会阻碍咨询师的雇用。\邀请咨询师到机构来的个人可能是\负责联系的客户\，在解决咨询题时并不是\主体或最终客户\，如同在3.3节时讲明的那样，后者是指有咨询题、并起要紧作用的人。太经常的情形是，咨询师被高层次治理人邀请作为单位内部较低层次治理人员的顾咨询。这时\客户\也许觉得并不需要，甚至会埋怨其上级强迫他同意咨询。也许咨询师要花些时刻理顺这些关系。显而易见，应认真认定与咨询师一道工作的客户，并应在他们之间建立和谐的关系。
作为客户，也许期望与该咨询师的其他客户（过去的或现在的）一起讨论拟议的工作，以倾听参考意见。这种情形能够在预备的任何时刻发生。在提供名单时，必须注意客户的保密性，只提情愿提供参考意见的那些客户。
关于收费咨询题，客户有可能了解咨询师的收费标准和适用的费率。假如他们一无所知，那么咨询师就要考虑在预备时期中的什么时机向客户转达相关信息。有些客户喜爱在一开始就询咨询费用标准和其他相关费用；有些客户却在咨询师完成建议书或对客户提供报价后才询咨询此类咨询题。
客户也许在没有初步诊断和规划的情形下就急于进行工作，相反也许明知自己的咨询题能够得到咨询师的关心，但仍犹疑不决，举棋不定。在这种情形下，咨询师在讲明和讲服时，必须慎重而有耐心，强调可能给客户带来的一切潜在的好处。强迫客户专门快作出决定是专门不明智的，如此做只会搞糟一切。另外，最好不让客户产生以下印象，即咨询师尚无足够的工作可干，因此尽力讲服客户给他任务。
假如咨询师清晰地看到自己与客户不是一个思路，不应再坚持下去。假如客户对咨询工作坚持自己的观点而咨询又不认同的话，如此的任务最好舍弃。这能够由客户或咨询师任一方提出来。
达成工作协议
假如咨询师和客户均原则上情愿一道工作，那就要进一步回答几个咨询题。除了是过去工作的延伸能够直截了当进行工作外，在没有做初步咨询题分析和工作规划往常就赶忙开始工作，是不合理的。运作的条款必须通过讨论并达成一致。这便是初次会见以后应做的情况。
假如客户同意进行初步咨询题诊断，那么讨论便转移到各项事宜的安排上来，应包括：
·初步诊断的范畴与目的； ·要有使之可用的记录与资料； ·什么时候拜望谁； ·如何样介绍咨询师；
·工作人员对有待调查事件的各种态度；
·初步诊断的终止时刻，及如何向客户递交建议书； ·诊断费用结算。
此外，咨询师期望得到关于方案选择的信息。客户可能已与若干个咨询师接触，以便在他们的建议中作出选择。原则上讲，客户应对咨询师讲明这一点。在一些情形下，适用正式的选择程度，即咨询师按预先规定的格式写好建议书，按规定的时刻递交。客户要用一段时刻（就讲30-45天）对收到的建议进行比较，进行选择。
关于初步诊断或调查的费用咨询题，通常的做法是，咨询师为了给客户预备建议书进行了专门短（如一、两天）的诊断，往往是免费的。然而，假如合同差不多签定，咨询师会把初步论断的时刻费用计入成本。相反，假如初步诊断是为了预备复杂的托付任务，而且历时较长，那么咨询界的主导意见是客户应该付费。只有如此才能幸免下面两种不受欢迎的情形显现：
--有些咨询师将免费诊断性调查作为市场营销工具（因为咨询师不可能白白地工作，他们可能把\免费\调查的结果卖给其他客户）； --有些客户从不同咨询师媾收集大量信息和观点（他们请多个咨询师做相同的调查），而不用付出费用。
往常免费诊断性调查在有些国家中依旧专门盛行的，目前已趋于消逝。
初步咨询题诊断
为了能够承担托付任务，咨询师必须准确了解客户的需求。这正是什么缘故在预备会议上咨询师要让客户尽可能多讲急需解决的咨询题，他对该咨询题的个人看法，以及咨询师应做什么等。许多单位坚持在接触咨询师之前，先对咨询题进行完全的内部调查。客户甚至会提出一个关于需要咨询师做什么的参考清单 ·诊断的范畴
初步咨询题诊断的目的并不是提出解决咨询题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决咨询题铺平道路。咨询师依照自己的工作体会和判定能力，初步诊断的范畴应限于迅速将基础信息收集起来并作出分析，以便对咨询的咨询题有一个正确的认识，在客户机构的工作、成就、目标等更广的范畴内观看治理咨询题，关心客户客观评判解决咨询题的机会。
初步诊断的规模在专门大程度上取决于咨询题的性质。一样来讲，专业性、技术性专门强的咨询题往往不必对客户的整体机构进行复杂的调查。另一方面，有体会的咨询师明白，他（她）必须幸免同意客户专门窄的对技术咨询题的定义而并未亲自考察咨询题的约束条件和趋势，从而导致解决咨询题成为不可能，或者发觉咨询题比客户估量的要严峻得多，或轻得多。尽管有些咨询题仅涉及某一功能领域，或某些专业技术的应用，但真正的专业咨询师总是对客户机构更一样性、整体性的特点感爱好。
假如咨询师所面临的是一样性咨询题，如财务状况恶化或不能坚持与竞争对手相等的创新步伐等，就有必要对客户的机构进行整体的、综合性的诊断或治理调查。 给初步咨询题诊断的时刻相对较短。一样仅需1-4天。与客户业务专门多方面均相关的复杂任务，可能需要5-10天。假如客户要求做规模较大的诊断性调查（如公司的转产、机构重组、买进或合并等），这差不多不属于初步诊断范畴，而属于深入诊断调查。
·某些方法的指导方针
初步咨询题诊断遵循任何咨询题诊断采纳的同样的差不多规则和程序，并采纳相同的分析技术。许多咨询公司对客户业务的快速评估差不多有他们自己的一套方法和指导方针。
咨询过程的准备
