中国移动集团客户管理体系优化分析

中国移动集团客户管理体系优化分析

文章 张岩 发布时间：2006-07-13

前言

中国移动集团客户特点是“两高一低〞，即ARPU值高、收入占比高和离网率低。这三个特点说明了集团客户之于中国移动的价值重要性。作为更高级网络运营阶段电信运营商争夺的主要阵地，集团客户对于中国移动来讲，具有举足轻重的地位。

如何对集团客户进行有效管理，如何提升前端集团客户经理〔其中，大局部是社会化用工〕的营销能力是中国移动集团客户管理体系亟待解决的问题。

理清集团客户管理关系脉络，建立有效的客户经理鼓励体系是目前中国移动集团客户管理体系优化的重要课题。本文将从组织管理、客户经理鼓励和必要的流程控制角度对集团客户管理体系进行全方位的探讨。希望能对中国移动集团客户开展“除近忧，解远虑〞。 一、集团客户管理体系三要素

中研博峰经过研究认为，集团客户管理体系主要围绕三个要素展开。即，管理、流程和人员能力。

??? 管理模式

顾名思义，建立符合中国移动集团客户特点的管控模式，完善相应的组织机构和职能设置是集团客户管理模式的核心。

??? 流程

管理流程、业务流程、支撑流程是集团客户流程管理的全部内容，科学合理、随需而变的流程可以大大提高组织效率，上述三个流程的建立和完善是集团客户管理体系优化的方向。

??? 人员能力

客户经理是集团产品主要营销渠道，根据我们对中国移动集团客户的了解，目前中国移动集团客户经理队伍中大局部是社会化用工，职责界定不清，人员配备不合理导致客户经理工作压力大，人员流失率高，再加上考核鼓励措施乏力，在很多省份已经成为集团客户开展的制约因素。集团客户管理体系主要架构如图1所示。

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图1 集团客户管理体系主要架构

集团客户管理体系优化可以从很多方面入手，中研博峰为何将集团客户管理体系优化的重点聚焦在管理模式、流程和人员能力这三方面呢？为此我们来看看移动公司集团客户管理在这三方面的表现。 1．现有管理模式影响集团业务深入开展

中国移动有很多省和地市移动公司自发成立了集团客户管理组织，但大多没有形成体系。地市级集团客户组织设置差异很大，职能各异，使得指标贯彻脱节，监督乏力，不利于省公司做统一营销指导，加剧了省公司对本地网的管控难度。

地市的区域中心担负全面营销任务，在人员配备和人员能力上很难做到对集团客户进行精细管理，导致出现虚拟集团、虚假信息化集团等现象。集团客户行业开发深度不够，客户经理精力放在开展个人客户身上，集团客户营销效劳专业化还比拟欠缺，区域营销效劳属地化和跨区域的集团客户分布形成一定矛盾。

2．流程管理急需优化

流程管理具体表达在管理流程、业务流程和支撑流程三个层面。管理流程方面表达为集团业务指标的贯彻不彻底，执行力较弱等问题。业务流程方面表达为集团业务开发、试验、推广、评估反应的模板建立能力，营销推广方案不健全等问题。支撑流程存在业务协调期限过长，没有专人负责，互相推诿，缺乏反应机制等系列问题缺，同时缺乏横向部门协作流程和纵向管理流程，更多靠个人和部门沟通。 3．客户经理营销能力存在较大提升空间

客户经理工作受区域中心管理和支配，工作重心随区域中心经营指标变化而变化。受营销指标驱动，集团客户经理根本以开展集团客户区域内个人客户〔集团客户以外〕为目的，客户经理营销与效劳不能兼顾。

人员配备不尽合理，一些客户经理工作任务不饱满，个别负担过重，不能发挥客户经理营销能力。客户经理考核鼓励体系存在重大缺陷，表达在优秀客户经理的积极性受到制度制约，影响工作效能，并导致客户经理忠诚度下降。 二、集团客户体系优化措施

集团客户体系的优化是一个系统工程，应该从组织、流程和前端客户经理通盘考虑，在具体实施过程中仍然会遇到人为、体制以及资源方面的阻力，应该具体问题具体分析，采取逐步推进的方法执行。 1． 优选集团客户管理模式

当前，集团客户的组织管理一般以大市场部和小市场部两种形式出现：大市场部模式中，集团客户业务以一个业务组的形式存在；小市场部的模式中，集团客户业务集中在类似集团业务拓展中心这样的机构，或者和数据业务集成在一起成为集团数据拓展中心。

如果采取和市场部相对独立的设置称为小市场部，我们称之为并列式的集团客户管理模式。如果作为市场部的一个业务组形式行使职权，那么属于大市场部范畴，我们称之为支撑式的集团客户管理模式。

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这两种是比拟典型的，还有一种是集中了数据优势资源和集团客户管理职能于一身的垂直式管理模式。 下面对几种模式做一个优劣势比照，如表1所示。

表1 三种集团客户管理模式优劣势比照

在对上述几种管理模式进行优劣势比照分析以后，我们拟定6大决策变量，并赋予不同权重，分别对三种管理模式进行评分。最后根据最后总分和当地移动公司实际，进行管理模式选择。如图2所示。

图2 管理模式选择

对于不同的集团客户管理模式，有不同的组织优化策略：

??? 稳健优化策略：适用于支撑式集团客户管理模式，由地市级设立统一的集团业务部，负责业务支

撑、日常管理与考核。

??? 跨越领先策略：适用于并列式集团客户管理模式，由地市级成立与市场部完全独立的集团业务部，

由地市市场部和省集团业务部进行双重管理。

??? 快速追赶策略：适用于垂直式集团客户管理模式，由在地市级市场部设立集团业务部，由地市市

场部和省集团业务部进行双重管理。

根据分析，我们推论，并列式可能是未来主导的集团客户管理模式，但是由于某些省份和地区历史的原因，短时间内演变为并列式管理模式还有很大难度，各省应该根据实际情况作出选择判断。 2． 以“流程穿越〞为工具，进行流程再造优化

受企业文化、运行惯性、行业特性等诸多因素制约，如果从流程、组织结构、企业文化全方位地进行重塑，以期到达绩效的飞跃，风险很大。中研博峰认为借鉴流程再造的思想，对原有的业务流程重新塑造，从以职能为中心向以流程为中心渐近，是有可能实现绩效的大幅度提升的。

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