5.购买者后向一体化的可能性
一般来说，汽车经销商的规模比较小，因此并不具备后向一体化的能力。相反，由于开设销售终端的费用对于生产厂商的并不高昂，整车生产厂商具备前向一体化的能力较高。所以在这方面来说经销商的议价能力较低。
（五）替代品的威胁
1.轨道交通
近年来一些城市在大力发展轨道交通业，郑州，青岛，合肥，无锡，杭州等城市都在修建地铁。重庆、天津、武汉、长春、大连??等城市已建立轻轨，很多城市也正加紧城市轻轨的建设步伐。
2.高铁
按照国家中长期铁路网规划，到2020年，中国铁路营业里程将达到12万公里以上。其中新建高速铁路将达到1.6万公里以上；加上其他新建铁路和既有线提速线路，中国铁路快速客运网将达到5万公里以上，连接所有省会城市和50万人口以上城市，覆盖全国90%以上人口。 按照中长期路网规划，未来五年内，我国高速铁路建设都将维持大规模投入，投资额将保持在每年7000亿元左右，共计3.5万亿元左右。
3.公共交通
购车、保险、停车、维护等方面的费用日益增加，使消费者转向使用公共交通工具。 人们环保意识增强，为减少尾气排放，减少金属、石油的使用量，可能导致消费者转向公共交通工具。
4.汽车租赁，拼车等服务业
随着互联网科技的发展，在给汽车行业带来机遇的同时，也带来了威胁。目前智能手机的普及，让越来越多的消费者在出行时倾向于通过手机软件来进行汽车服务消费，如嘀嘀打车，Uber等打车软件。这就导致了人们购买新汽车的欲望有所降低，从而对汽车市场造成冲击和威胁。
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三、战略群体分析 （一）战略群体划分
汽车产品属于高技术含量产品，其对综合研发技术能力的依赖很大。由于创新程度以及技术高低的不同，导致了不同厂商之间的差距。同时，各个汽车企业对品牌塑造的重视程度不同，也极大影响了各品牌汽车的市场份额、被关注程度等。具体表现为品牌形象、产品市场推广力度，品牌宣传力度，品牌文化塑造及影响力度等。
战略群组划分主要依据两个维度，一为品牌塑造力，二为综合研发技术能力。根据中国市场汽车行业的实际情况看，我们在品牌创造力度方面主要选取了品牌牌效应与企业文化、营销渠道两个主要因素来由强到弱进行衡量和划分，综合研发技术能力选取了创新技术与研发能力用户体验（产品、售后服务）两个主要因素来由强到弱进行衡量和划分。
综合研发技术能力和品牌塑造力度对汽车行业影响很大，具有比较强的区分能力，而且这两个维度都具有代表性，导致了战略之间的差别，所以，这两个因素对中国市场汽车行业进行战略群组划分，共分成四部分：以宝马、保时捷等为代表的高端群组，以丰田、奥迪等为代表的中高端群组，以奇瑞、吉利等为代表的中低端群组，和以海马、北汽绅宝等国内品牌为代表的低端群组。
（二）战略群体图
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群体特征：
（1）低端群体：客户群体主要是国内的普通消费者；技术和研发水平在汽车行业中不够尖端，处于弱势地位；产品价格比较优惠。
（2）中低端群体：由奇瑞、吉利等自主品牌构筑了一个“国产中低端价位汽车品牌”群体；具备一定销量规模和产品能力的群体竞争壁垒。市场重叠程度高、产品差异化小和目标客户趋同。
（3）中高端群体：客户群体包括各个层次的消费者，生产规模和生产产量在国际上都是比较靠前的，注重质量和技术，拥有较多的汽车品牌和车型。
（4）高端群体：产品价格昂贵，客户群体一般为高端消费者，而且拥有尖端的研发技术和良好的售后服务，产品质量很好。
（三）战略群体内的战略和竞争
1.群体战略
（1）高端战略群组具备较大的技术研发能力和投入，同时在品牌塑造力度上投入也非常多。群组内部的核心竞争力的难以复制性使得这个群组内部的成员较少，同时，定位于高端消费群体的价格策略使得用户体验对其要求更高，因而在纵向一体化方面该群组竞争更激烈。高端以其独特的创新能力和国际化水平在行业中扮演者标杆榜样的地位。
（2）中高端战略群组具备较高的技术研发能力和投入，但在品牌塑造力度上不如高端企业的投入，该群组内的竞争战略集中于品牌形象的塑造方面。 处于高端群下的中高端群组一直以来都是十分复杂和群内直接竞争十分激烈的群组之一。相比起高端群组，中高端群组的研发能力和技术水平略逊一筹，但同时也拥有自己独特的研发能力和开发技术，也有属于自己的创新之处；在品牌效应方面，中高端群组也都有比较深入人心的品牌效应和企业文化。中高群组相比起高端群组有更高的性价比，面对的用户范围更广同时所包含的直接竞争企业也更多。
（3）中低端战略群组有一定技术投入和品牌效应。如何扩大市场份额，挖掘市场细分的利润空间，扩大销售量和提高研发水平都是要关注的重点。因此，该群组内的竞争战略集中于营销投入和技术研发方面。
（4）低端战略群组内的竞争企业在技术研发能力和品牌塑造力度方面都不如行业其他竞争者。竞争战略应在于自主研发能力的加强和产品质量和服务的改进，提升产品的性价比。凭借相对低的价格、本土文化的渗透、一定的自主品牌优势与质量保证，占据了国内一定比例的市场分额，。但是，不可否认，国产自主品牌汽车面临着巨大的行业内竞争压力，品牌、技术等方面都远远落后于国外品牌。
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2.群体竞争
一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略群体之间的竞争激烈程度。 （1）战略集团间的市场相互牵连程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。由于汽车行业的产品多元化，战略群体间的市场相互牵连程度较高，因此，行业内战略集团之间竞争较激烈，特别是中高端和中低端战略群组。 （2）战略群体数量以及它们的相对规模。一个产业中战略群体数量越多且各个战略群体的市场份额越相近时，战略群体间的竞争越激烈。中高和中低端战略群组的市场份额相近，战略竞争较大。
（3）战略群体建立的产品差别化。如果各个战略群体各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略群体间的竞争程度就在大大低于群体所销售的产品被视为可替代产品时的情况。 高端战略群体和其他群体产品差异化明显，说明，其他三个组的群间竞争更为激烈。
（4）各群体战略的差异。如果其它条件相同，群体间的战略差异越大，群体间就越可能只发生小规模的磨擦。汽车行业属于有一定技术要求和客户体验的市场；行业内各群体都需要不断的追求创新，拓展服务和质量，加强品牌形象的建设。虽然各个群体的战略有所偏向，但差异不大，所以，也可以说明各群组之间的竞争也很激烈。 综上所述，汽车行业各群体之间的竞争也很激烈，尤其是中高端和中低端战略群组的竞争。另外，随着在未来发展中低端产品性价比的优势和不断增强的研发能力，以及品牌形象的建设，使得其与中高和中低端群组的竞争也会日益激烈。
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四、奇瑞汽车公司SWOT分析 （一）S—优势
1.2006 年奇瑞汽车公司被国家商务部、发改委联合认定为首批 “国家汽车整车出口基地企业”。奇瑞作为中国国内的民族自主品牌企业，与国外多家企业（如美国量子）建立了合作合资关系，推动了交通运输市场行业跨国合作的发展，受到国家各方面的政策鼓励。
2.奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，有政府的支持。其领导人来自大型国有企业，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。
3.具有全球化市场。奇瑞积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70 余个国家和地区出口，已建或正在建的海外工厂达到15 个，深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
4.人力资源。奇瑞择优大量雇用外国技术人员和管理人员。奇瑞东方之子的整装线——寺田真二的生产线——总长是原三菱的一位日本管理者，现已成为奇瑞的一员。另外，奇瑞员工的平均年龄不超过30 岁，更容易培养创新精神。
5.研发体系。奇瑞公司从创立之初就坚持自主创新，与国内大专院校、科研所等建立起产学研合作的研发体系，对奇瑞控股的关键零部件共同进行技术研发，目前，公司已掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。并在强调技术自主创新的基础上，充分整合全球范围内的资源，通过开展深度化、广泛化的国际合作，大幅度降低了整车制造和开发成本，缩短了开发周期。
（二）W—劣势
1.品牌地位不凸显。奇瑞汽车目前在中国大江南北家喻户晓，但是其品牌的地位却远远不如其他汽车公司（吉利，长城等等）。尤其是其自主品牌在顾客心目中的地位不佳等将是一个制约其扩大国际国内市场的瓶颈。
2.缺失尖端技术 。奇瑞汽车目前的科研水平还有限，没有掌握生产整车的尖端技术，没有尖端车。其国内外的销售利润率与其科研投入相比低于其他汽车企业。 3.发展资金不足。根据奇瑞汽车的未来发展计划预算，其将来数十年的资金缺口将达400余亿元，而奇瑞汽车公司的总资产和流动资产有相对较少。奇瑞作为非上市公司，无法获得大量资金来支持发展。随着规模的扩大，奇瑞的盈利能力大幅度下降，这种盈利能力难以支撑企业加大研发的投入力度，容易让企业陷入低水平、低价格的怪圈，同时，也难以引起资本市场的兴趣。
4.股权结构不合理。奇瑞汽车公司属于国有性质，国有股占有50%以上，外加管理层所持有的股份，目前，奇瑞汽车公司亟待理顺股东之间的关系，确立企业法人制度。
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战略管理——SWOT,五力模型分析的使用
