《营销渠道管理——理论与实务》案例库
第七章：渠道冲突及管理
一、国美事件
前些年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1.与会几个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在与国美电器公司发生电器来往，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2.由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。
3.十大商场承诺，对于履行以上承诺的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。
此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。
其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。
所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看企业怎么应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。
问题讨论：
1.试简述渠道冲突产生的原因？ 分析要点：
渠道冲突产生的原因有很多，一方面可从渠道冲突产生的根本原因分析，如购销业务中的矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用；渠道成员的任务和权利不明确；中间商对生产企业的依赖过高等等。另一方面可从.渠道冲突产生的具体原因分析。如目标差异；决策领域差异；期望差异；认识差异；信息差异、奖励制度不健全；竞争机制管理不当；渠道外部环境发生变化等。
2.收集资料，并探讨分析国美事件渠道冲突的利弊及应对策略？
分析提示：
随着企业间竞争的加剧，企业分销渠道模式正处于从传统模式向现代模式转变的过程中，渠道成员之间对于自身利益最大化的追求使得渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象，严重影响了流通渠道的效率。但凡事都有利有弊。渠道冲突的产生有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。如果国美能解决好渠道冲突问题，将会在激烈的市场竞争中建立自己的竞争优势。主要应对策略有：建立共同的目标。首先，国美应根据市场环境的变化，力求以最低总成本达到最大限度的顾客满意，建立共同的目标；做好分销渠道的战略设计和组织工作。国美应结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担组织商品分销职能；做好中间商的选择工作；建立渠道成员之间的交流和沟通机制。有效的沟通可减少彼此间的不理解和不信任，有利于加强合作；及时调整和整合营销渠道。即企业通过对自己渠道的模式、关系以及渠道的运作方式进行重新观察、分析和判断，将渠道组织进行再次组合与优化，以带来渠道整体组织运作效率的提高；建立合理的价格管理体系预防串货行为的发生；建立长期导向的新型渠道成员关系，通过签订协议来组成一个共同承担风险、风向利益的联盟。
二、宝洁公司的垂直渠道冲突管理
从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：
①坚持经销商必须专一经营
这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。
②注意精心选择经销商
宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系均良好的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。
③实施端到端的直接合作
这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与
最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。
④推行协助式的渠道管理
宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。
问题讨论：
结合案例，试分析宝洁公司垂直渠道冲突的成因及应对策略？ 分析要点：
垂直渠道冲突，是指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不甘心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：坚持经销商必须专一经营。这宝洁公司要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营；注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选各方面均良好的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力；实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排；推行协助式的渠道管理。宝洁公司向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用，协助分销商工作。
三、陕西世瑞医药科技公司一次窜货事件的处理
陕西世瑞医药科技公司是一家较有实力的医药保健品销售企业，经过长期筹备调研，决定上马Z项目，同时，公司形成以下认识：Z项目目标市场容量巨大，且无全国性强势品牌；产品疗效确切，又是民族老药，便于宣传和市场操作；产品价位极具竞争力；同时，公司在行业经销商中具有一定的感召力，有望迅速建立分销网络。同年，公司制作了全套营销策划案，并于同期展开招商工作。企业先后召开了全国营销会议，参加了全国性的药品招商会议。销售政策是底价包税，公司按照经销商前期现款提货量铺相同数量的底货。市场保护金地级市场缴纳2万元，省级市场缴纳5万元，前期一次缴清，用以保护经销商的区域独家经销权和规范经营。经过一番努力，合作经销商累计覆盖21个省，可谓形势一片大好。
1.危机
Z项目开展之后，公司来了两位年轻人，要求代理山东市场，前期要求现金提货250件。遇到这样的大客户，工作人员十分高兴。但对方声称由于资金所限，5万元的市场保护金只能交3万。公司经过简单的审查，结合行业惯例，同意了对方的要求。
双方当即签署协议，现金交割，一切进行得非常顺利。公司也按照销售政策的承诺，为对方铺底货250件。总共500件货一起发往山东市场。接下来，公司所有人都在期待市场热销的捷报。
可时隔不久，接到河北急电：发现区域识别代码清晰的窜货。经查，3层识别码共同指向一个结果：正是那些发往山东的货号。这个结果让公司工作人员大吃一惊。于是立即联系山东经销商，结果是所有电话均无法接通。其所留身份证经查也是伪造。这是一次有预谋、有组织、数量巨大的恶性窜货。无疑，企业此刻面临着一场巨大危机。
2.处理
企业一方面派人前往山东和河北蹲点守候，一方面寻求紧急应对方案。由于窜货数量巨大，且对方经过精心准备，使公司的处理工作困难重重。在目前市场经济发展尚不完善的情况下，依靠我国现行相关法律难以对窜货分子形成有力打击。作为正规企业，公司又必须在法律许可的范围内处理这次事件。经过反复分析和论证，当一种又一种思路被否定之后，公司能采取的方案只剩下用现金赎货了。
当然，公司也完全可以因为眼前利益而置之不理，即不履行对被窜货经销商所做的区域市场保护的承诺。但是，这样做的后果不难设想：那不仅意味着被窜货经销商的市场混乱，利益受损，更主要的是肯定会导致更大范围的窜货，会对运作中的其他市场造成冲击，最终结果就是整个市场的全面崩溃和企业声誉的一败涂地。而这正是企业最不愿看到的结局。
就在此时，河北传来消息，窜货的经销商终于找到了。企业做了大量的工作，经过反复接洽，对方除要求退还其市场保护金和进货款之外，还提出5万元的额外补偿。尽管既不合情又不合理，但均在公司预料之中。经过权衡，企业最终同意了对方的要求。公司总经理李哲学亲携几十万现金远赴河北的客场交接了。事后李总告说，事件发生当时那种极度担忧的心情和誓达目的的决心让他想起了一句古语：“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返”。
被窜货经销商得到了销售政策规定的赔偿后，感动地对李总说：“实在没想到，你们有这么大的魄力与决心，你这个朋友我交定了”。一次重大的经营危机就这样得以化解，也直到此时，企业一直紧张的神经才松弛下来。
问题讨论：
1.试分析陕西世瑞医药科技公司发生渠道窜货的原因有哪些？ 2.结合案例，试提出一些解决我国企业渠道窜货管理的对策建议？
分析提示：
1.陕西世瑞医药科技公司过于急于求成，制定的开放型的销售政策为日后的窜货埋下了伏笔。陕西世瑞医药科技公司在制定销售政策时未充分考虑经营风险，未进行对经销商资质的严格审查，确保经销商的质量，未做好市场调研，缺乏对市场运作流程的监控等等。
2.首先，企业在制定销售政策时应充分考虑经营风险，力求将铺货量控制在监管能力之内，避免政策性的窜货利润空间，使不良经销商无利可图。其次，企业应该正确处理市场拓展的速度与效率、质量与数量的关系。只有加强对经销商资质的严格审查，确保经销商的质量，确保市场资源掌握在优秀的经销商手中，市场拓展才有真正的高速度与高效率，因为20%的经销商完成了80%的销量。也只有防患于未然，才能保证企业经营理念和销售政策的顺利贯彻与实施，市场才能在平稳中运行和发展。再次，企业应做好市场调研，加强对市场运作流程的监控，掌握每一位经销商的销货能力与进货频率的规律，避免恶意囤货现象的发生。 最后，产品区域识别码应力求做到保密性强，不易被毁损和涂改，不易被非专职人员识别等，
以利于对窜货行为有效打击。
四、某快速消费品企业的一次窜货事件
某快速消费品企业湖北销售分公司在年终接到一些地级市经销商的投诉，反映沙市经销商多次窜货到他们区域。分公司经过调查，拿到了其窜货的证据，却对如何处罚该经销商感到为难。
1、按照合同，可以扣除其一个季度的返利。但对于快速消费品的大经销商来说，经销利润比较薄，在本已获利不大的基础上，如执行合同扣除返利则有可能将其推到竞争对手的行列。
2、如果不对窜货的经销商进行处罚，仅仅加大对被窜货区域的促销力度。由于经销商之间长时期的龃龉，结怨已深，这么做很可能引发经销商之间发生窜货报复大战，使市场秩序更加混乱。
3、有一个全国性的大品牌正在湖北作大力推广，对该公司销量有所影响，总公司要求加大促销力度，防止经销商“跳槽”，抵制竞品的市场蚕食。
4、如执行合同扣除返利该经销商很可能加盟竞品经销行列，窜货的经销商通路能力很强，而该公司一时找不到适合的经销商更换，那样的话调整期销量会大受影响，也给竞品留下市场空档。
5、该公司返利是依据销量递进的，销量越大返利越高，中小城市经销商意见很大，扬言也要窜货来冲销量。
问题讨论：
试分析该公司应该怎样处理这起窜货事件呢？
分析提示：
必须对这家违规的经销商按合同处理，扣除其一个季度的返利，否则合同就是一张废纸，其他经销商就会纷纷仿效。这是原则问题，必须无条件执行。在公开处罚违规经销商的同时防止其退出经销而加入竞争者的行列，可以私下由分公司出面，协商给于经销商某种补偿，作为其作销量的应得利润。返回经销商该季度销量减去窜货损失后的应得返利。但重申下次决不姑息。注意这家经销商的库存，适当减少其存货量，防止谈判破裂经销商低价倾销。本案例中窜货的根源在于厂家。窜货是因为厂家的营销政策和销售管理出现漏洞，给经销商以可乘之机。因此要设计制定一套合理的销售政策和管理制度。企业必须树立“市场秩序是第一位”的观点，没有稳定的市场秩序，再红火的销量也难持久。建立市场督察组织并完善督察制度制定了良好的市场操作策略，如果没有一个良好的监控机制去监督策略的实施，并采取相应的惩罚手段，所有的策略都将变成“纸上谈兵”。 慎重选择经销商或优化经销商等等。 五、某啤酒厂瓶装啤酒的窜货事件
A市某啤酒厂生产的瓶装啤酒，在本地市场售价为2.6元/瓶，经销商从啤酒厂的批发价为2.3元/瓶，该啤酒厂为了扩大销售量，决定开拓距A市100公里的B市市场。但B市也有啤酒生产厂，且B市啤酒市场竞争比较激烈，所以A市啤酒厂决定在B市销售的啤酒批发价格为2.0元/瓶，市场零售价为2.4元/瓶。该计划实施不久，A市啤酒厂发现了一重大问题，即市场出现了窜货行为。这种窜货行为严重干扰了啤酒厂的日常运营。
原来，该计划实施不久，A市场经销商就发现，假如和B市经销商达成私下交易，双方均能得利，也就是说，A市经销商不再从啤酒厂批发啤酒，转而从B市经销商批发A市啤酒厂的啤酒，批发价为2.1元/瓶，然后回到A市销售，这样B市经销商不损失一兵一卒，每瓶就能获利0.1元，而A市经销商能以更低的价格获得商品，由于A市距B市仅有100公里，把运费加到每瓶啤酒的价格中，仍远低于从啤酒厂的批发
价，因此有更大的利润空间。利益因素导致了A市啤酒厂的啤酒由A市运到B市，瞬间又被运回到A市进行销售，不仅B市消费市场没有打开，总体销售量没有提高，而且市场也被扰乱了。
问题讨论：
试分析该啤酒厂应该怎样处理这起窜货事件？ 分析提示：
以上案例表明，在我国目前的市场经济活动中，窜货现象发生的根本原因是由地区收入水平、消费水平的差异造成的。由于我国不同地区经济发展水平不同，导致了同一商品在不同地区的价格有明显差异，因此，同种商品只要存在地区间的价格差，就有可能出现窜货问题。造成窜货的原因是多方面的，因此治理窜货问题应从各个方面入手，实施综合治理，减少或杜绝窜货问题，培育健康规范的销售网络体系。完善治理体系，加大监控力度。
该啤酒厂应设立专门的治理机构，配备专门的治理人员，明确责任和权利，加大监管力度，从源头上杜绝窜货问题。首先，制定一套完善并切实可行的治理规章制度，如代理商、经销商资格审查制度、巡查员工作制度、奖惩制度等，从制度层面上控制窜货问题。其次，加大检查力度。该啤酒厂派出专门人员定期或不定期到各市场区域进行检查，了解当地的实际情况，保持信息渠道的畅通无阻，及时把握市场窜货状况。最后，加大处罚力度，一经发现窜货商品，要迅速查清事情的来龙去脉，及时进行惩罚，该取消资格的取消资格，决不姑息养奸；从技术层面上防范窜货。防范窜货首先要确认货物应该销往哪个市场区域，解决的办法就是从技术层面上加以区别，如实行差别化包装策略等；建立合理的差价体系。每一级代理的利润设置不可过高，也不可过低。过高轻易引发降价竞争，造成倒货；过低调动不了经销商的积极性。确定一个恰当的利润空间是防范窜货的重要措施。假如地区间收入水平、消费水平差距过大，同一商品在不同市场的价格差距较明显，可以采取差别包装策略，在包装上加以区别，让消费者感觉到商品是不一样的，或者采取子品牌策略，在统一品牌下再赋予商品一个新的名字，以示区别；科学规划，做好中间商治理工作。首先，生产企业在与中间商签订经销合同时，要先期进行科学的论证，确定一个合适的销售基数，达到双方的满足。其次，生产企业要注重与中间商签订不窜货乱价协议，在合同中要明确加入“禁止跨区销售”的条款及违反此条款的惩处措施，或要求中间商缴纳市场保证金，从法律层面上保证二者的业务关系，一旦市场上出现了窜货现象，生产厂家可以追究相关中间商的法律责任和经济责任。再次，注重提高中间商自身的素质，市场经营活动的关键因素是人，因此要想尽办法提高中间商的经营水平、职业素质。在企业获利的同时，让中间商也得到实惠；加强营销队伍的建设，提高业务人员素质。营销人员自身的素质对窜货的治理至关重要。首先，要严格人员招聘、甄选和培训制度。企业应把好业务员的招聘关，挑选真正符合要求的高素质的能人。其次，制订人才成长的各项政策，使各业务员能人尽其才。对做出优异成绩的销售人员给与晋级、奖金、奖品和额外报酬等实际利益，以此来调动销售人员的积极性。对违反规章制度的销售人员应按规定处理。最后，严格推销人员的考核、建立合理的报酬制度。绩效标准应与销售额、利润额和企业目标一致，评估考核时应注重销售区域的潜量以及区域外形的差异、地理分布状况、交通条件等对推销效果的影响以及一些非数量化的标准，如合作性、工作热忱、责任感、判定力度等，力争从多方面杜绝窜货现象的发生。
营销渠道管理理论与实务案例库第7章
