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第五条：考核时间安排及流程：
内容 部 门 关键业绩指标占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任书为标准） 日常工作 临时督办 绩效5% 培训5% 项目部 （在建+在售） 85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变更的控制及失误率的控制。 ----- 10%-0% 5% （在售） 85%-95% ----- 10%-0% 5% 设计部 85%-95% ----- 10%-0% 5% 开发部 80%-90% 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理的实效性。 ----- 10%-0% 5% 工程技术部 80%-90% 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 ----- 10%-0% 10% 成本管理部 80%-90% 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 ----- 10%-0% 10% 集运营管理部 80%-90% 团公司 营销策划部 80%-90% 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 ----- 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 ----- 10%-0% 10% 人力资源部 50%-80% 30%-10% 10%-0% 10% 财务部 50%-80% 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及数据的准确度、标准化、规范度。 30%-10% 10%-0% 10% 行政部 50%-80% 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 30%-10% 10%-0% 10% 物业管理部 50%-80% 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、客户满意度评价。 30%-10% 10%-0% 10%
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各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 运营总监（副总） 总经理 时间节点 公司计划 年度 10-12月 部门计划 月度25日-28日 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 分管领导审核 人力资源部同意 同意 初审 战略规划，制定一级计划， 计划跟进、落实、监督、抽查。 编制部门月度工作计划 根据部门总结核查汇总 成绩/ 结果 各考核人根据实际情况评定应用/ 绩效 辅导/ 业务复审 计划下发 月度1-3审批通过后下发 日 分解计划及计划执部门计划 行 员工月度分解月度 3-25日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28日 考核结果 月度1日 考核兑现 部门月度工作计划总结 评定 月度4日 计划结果审核评议公示 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》《部门年度工作计划》于每月25日前编制次月《部门月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核
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表》计划部分完成；
3.2 各部门负责人于每月27日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审；
3.3 运营总监（副总）与每月3日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月26-28日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统一报至人力资源部；
3.5 每月1日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资；
3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新；
3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。
3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准
主管副总评分 考核人评分 前提条件 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值40% 无紧先条件未完成 影响年度计划，满分为原分值0% 有紧先条件未完成 满分为原分值60% 无影响年度计划，满分为原分值80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值0% 无影响年度计划，满分为原分值80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值0% 按期完成 满分为原分值100% 考核人评分采用零和原则。即完成为满分，未完考核小组依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管评分标准 计划考核小组成分值为“0”。 副总评分标准进行评分。 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述）
1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据；
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2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据；
4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。
第四章 绩效面谈与考核申诉
第一条 绩效面谈
绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉
在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后，呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。
第五章 附则
第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。
*******集团 人力资源部 年6月15日 附件：
1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》；
管理能力评价表（季度） 所属部门 职 位 能力指标 被考核者 考核者 要素 建立关系 人际交往能力（12分） 团队合作 解决矛盾 影响力（16分） 团队发展 1 1 1 1 2 2 2 2 考核月份 评价时间 评分 3 3 3 3 4 4 4 4
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说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力（24分） 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力（8分） 口头沟通 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力（20分） 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力（12分） 效率 计划和组织 专业知识及技能（8分） 专业知识 技能技巧 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 总分 （满分100分）
公司绩效考核管理制度及员工层岗位职责要求
