及时强化原则认为，目标行为发生后，强化措施采取得越及时，强化措施效果就越大。强化措施应当尽可能快地在目标行为完成后实行。
强化规模原则
强化规模原则认为，目标行为发生后，采取的强化措施数量越。大，强比措施对反应率的影响也越大。不过强化措施的数量或规模是相对的，对某个个体来说是巨大的强化措施，对另一个个体可能很小。因此，心须确定恰当的强化规模。
强化饥饿原则
强化饥饿原则认为，个体对于强化措施越缺乏，它对目标行为未来的出现越具有影响，然而，如果一个员工最近得到足够的某种强化措施，而且他已经满足，那么这种强化措施的效果就差。下面的例子说明了这一原则。
【案例研究】：丹尼尔国际公司（）
杰克〃罗迪（v）是南弗罗里达州丹尼尔国际公司职业发展和赔偿公司的经理。杰克实行了一种奖券系统来强化出勤率。他发现大多数职工的缺勤率都有大幅度的下降。每月进行一次抽奖，奖品是一台彩电，只有出勤纪录良好的职工才有资格参加抽奖。
罗迪发现，在大多数的丹尼尔的职工中有一个例外。这个职工在采取奖券方法之前每月大概迟到两天，现在他仍然如此。罗迪知道这个职工没有获得任何一次参加抽奖的机会，于是问他为什么对奖券毫无兴趣。他回答说：?我妻子4个月之前刚刚在一次教堂抽奖时得了一台新彩电，我真的不需要另一台电视了。?
三、组织奖励
哪些类型的奖励常常在企业组织的环境里采用呢？物质奖励——金钱、工资、福利等——是很明显的答案。不过，组织其实提供了很广泛的奖励，只是有许多种奖励下那么明显罢了。这些其它奖励包括口头表扬、委派满意的工作、改善工作条件以及额外休假等。此外，还有一类重要的奖励——有时称为隐蔽的或非公开的事件——就是自我奖励。自我庆祝完成了一项极为困难的任务确实是有效的激励措施。表1列出了有关组织奖励的内容广泛的清单。
艾米利航空货运公司（ ）的一个成功的管理方案说明了组织奖励的运用和遵循正强化原则的重要性。
【实例研究】：艾米刊航空货运公司
艾米利航空贵运公司副总裁 〃费尼（〃 ）设计了一套正强化方案。首先，他采用了一种能指出公司最大潜在利益所在以及需要作重大改进的领域的绩效审核制度。例如，艾米利公司的管理人员们都肯定集装箱 ％的时间用于船舶运输。但是，绩效审核却表明集装箱的时间利用率只有 ％。所以，绩效审核法为测定未来提高集装箱使用率的绩效提供了具体而客观的基准线。这仅仅是引用的一个例子。
其次，费尼给每个工人都设臵了绩效标准和目标。他用可测量的条款确定目标。值得注意的是，目标设臵活动紧随绩效审核制度之后，并将目标直接与其工作相结合。费尼鼓励职工们参加绩效标准的制订。
第三，他向每位职工提供基本数据，使他们能随时掌握工作的进程。这为工人们提供了有关自己工作成果及是否达到目标的最新信息。迅速而直接的反馈当然会使人们了解工作结果情况，这正是学习最重要的原则之一。
第四个步骤就是将上级对绩效的评价通知工人。行为应当尽快强化，表述应当具体而不是含糊其辞。例如，?哈里，继续好好干。?就是费尼称之为?牛皮糖?或者一般性表扬的那类话的一个例子：?玛丽，我很喜欢你安排生产进度时的想象力。?或者?伊蒂科，你一直稳稳地保持住 ％的定额，真棒！?这样的话才是具体的正强化因素。艾米刊航空货运公司鼓励正强化，让主管人员去对每一名职工进行表扬和赞赏，不提倡采用压制性管理。
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艾米利公司这套办法非常成功，在实行了正强化管理的三个事业部中，管理当局报 告说，仅在过去3年之内就节约了0多万美元。
在艾米利公司采用正强化的地方，行为改造按着希望的方向，突出、持续、均衡地进行着。正强化有选择地应用在那些工作能够度量并确立标准，即使这些有下存在的领域和观察表明现有绩效水平远低于标准的领域。在艾米利公司成功的基础上，像美国航空公司、国际商用机器公司、国际电话电报公司、宝洁公司以及福特汽车公司这类大公司，也都纷纷采用了正强化的方法，并取得了试验性的相似效果。
四、成形法
如果行为超出了员工现有的能力，强化员工的目标行为就不可能了。在这种情况下，连续逐渐接近最终目标行为的方法也许能起到强化作用。这种把朝向最终目标行为的过程分解为若干逐步接近的小步骤进行强化，而不是强化目标行为本身的程序，就叫做成形法。成形法对逐步接近目标行为的步骤进行强化。
当最初的行动越来越稳定一致地完成时，就要把强化稍作调整，使之能强化那些更接近于最终行为的活动。最初行为的强化是不连续的，这种对逐次接近行为分别进行强化的程序要继续到最终行为实现为止。请注意下面这个成功的成形法的例子。
【案例研究】：吉尔·弗菜德（v）
吉尔〃弗莱德刚参加艺徒训练班时，被指派去跟一位有经验的液压修理工乔〃霍克斯（ ）学艺。开头，吉尔 对乔搞的那套复杂的工作根本搞不懂，吉尔唯一能做的事就是传递工具、拿拿零件。她尤其害怕给 吨液压机更换主油缸的活。从乔的那种严肃的神情上她看得出，做好这活非常重要。头一次，吉尔只是给乔递工具，全部工作都是乔干的。活干完了，乔感谢她的帮忙时，吉尔很吃惊，下一次，乔在做主要工作前，叫吉
尔把外部的水管全拆下来。从那以后，每次换油缸，乔都让吉尔再多干一点儿。一年过去了，当乔去休假时，吉尔完成了所有的工作，工长因为吉尔干得出色表扬了她。
从真正字面意义上看，成形法在组织中并不普遍。真正采用成形法时，职工必须在得到强化之前完成某种行为。但是在组织中，逐步接近及其强化一般都和口头指令相结合来加速成形过程。不过，成形法提供新雇员掌握复杂技能的有价值的系统观念。
五、负强化
在负强化中（图 第四栏），不愉快的事件在员工行为之前发生，然后在该行为发生时，此事件终止，这种过程增加了稳定行为发生的频率。负强化有时会错误地被与惩罚混同起来，因为二者都运用压制性措施来控制行为。但是，负强化用于增加希望的目标行为出现的次数，而惩罚则用于减少不希望有的目标行为出现的次数。例如，根据职工的不良表现进行的口头批怦，有时被错误地称作负强化，其实它是一项惩罚。
管理人员常常在员工没有完成期望工作时采用负强化。例如，当一位工长对着一个肮脏的工人大声吼叫直到他擦净机器为止，这个过程就是负强化。当工人开始擦机器时，这种口头训斥就会终止，而将来擦净机器的可能性就会增加。这个过程叫“逃避”，因为工人开始擦机器以“逃避”上司的训斥。在逃避过程中，压制性措施一直存在，直到职工采取行为或逃避反应来终止压制性措施为止。
回避与逃避非常接近。人们在压制性措施采取之前就完成了目标行为以阻止压制性措施的发生。例如。一位工人多次碰上了上司为机器不干净而发火，他就可能把机器擦干净，以回避上司的口头训斥。回避和逃避是负强化的一种类型，都可以增加目标行为，并涉及压制性措施。
六、消退
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强化增加工作行为的出现频率，而消退则减少行为出现频率并使之最终消失。在消退过程中，强化措施已经被停止。管理人员运用消退来减少不希望有的职工行为，也就是说，消退减少了那些不能达到组织目标的职工行为的发生。
消退程序包括三个步骤：
--找出管理人员想要减少或消除的目标行为。 --找到维持目标行为的强化措施。
因此，消退可以看作是对行为正面强化失败的结果。消退是减少那些不希望有的或对正常工作流程具有破坏性的行为的有用的技术。例如，群体会由于嘲笑某个成员的破坏性行为而强化这种行为。如果制止这种嘲笑（强化因素），这种破坏性行为就会缩小并最终停止。
对消退法的应用有明智与不明确之分。行为的消退可能是非常无意的。如果管理人员未能强化期望出现的行为，可能是由于他们在无意中运用了消退过程。这种期望出现的行为的发生频率就可能不知不觉地减少。
对要消除行为的替代行为进行正强化会加强消退的效果。然而，尽管消退能有效地减少不希望出现的员工行为，但它不能自动地用期望的目标行为替代不期望的行为。所以，当消退措施停止时，如果替代性行为又没有发展到可以替代这种要消除的行为时，这种不期望的行为可能又会重新恢复。因此，运用消退时，应当与其他强化方法相结合，培养期望的行为替代要消除的行为。
七、惩罚
作为通常公认的压制性控制类型，惩罚和负强化二种概念往往互相混淆。或许惩罚更容易理解。惩罚措施是伴随某种行为出现而能减少其频率的令人不快的事件。（图 第3格）。就像正强化那样，惩罚的权变措施可能包括一项具体的先兆，暗示员工惩罚将会伴随某种特定行为而来。与正强化的权变措施增加目标行为出现频率相反，惩罚的权变措施减少目标行为出现的频率。
要称为惩罚措施，事件就必须能减少目标行为。换句话说，如果某一事件仅仅被认为是令人不快的（抑制性的），它未必是惩罚措施。在被确定惩罚措施之前，它必须确实减少了行为的发生。
组织中通常运用几类压抑性事件作为惩罚措施。例如，物质性的后果包括减薪、处分性无薪停职、工资级别或工作级别降低，或者因为不胜任工作而调职等。最极端的惩罚措施就是由于员工未尽职守而辞退他。一般来说，物质性压制结果在组织中使用并不广泛，除非是在非常严重的行为问题的情况下。
个体之间的惩罚措施将在日常运用的基础上更广泛地运用。这些措施包括管理人员对于员工诸如皱眉、冷哼和挑衅性的身体语言等不端行为而进行的口头训斥。有时候，任务本身就能提供抑制性后果。重体力劳动所带来的疲劳，就可作为一种惩罚，恶劣或肮脏的劳动条件同样如此。然而，确定惩罚措施时一定要小心，因为在一些领域内或对一些员工来说，恶劣或肮脏的劳动条件可能被看作是“和工作与之俱来的东西”。
前面讨论过的有关正强化的一些规律，对于惩罚同样适用。为了发挥最大效果，惩罚措施应当直接与目标行为相联系（权变惩罚原则），应当尽可能快地采取惩罚措施（及时惩罚原则）。一般说来，惩罚越重，对目标行为的影响便越强烈（惩罚规模原则）。
八、惩罚可能引起的副作用
反对采用惩罚的争论在于引起不希望的后果的可能性，尤其是长时间采用或者持续地采用惩罚。尽管惩罚可能消除职工的不良目标行为，但可能引起的2次后果也许比原来的不良行为更成问题。图 表述了惩罚所可能引起的副作用。
惩罚可能引起不利的情绪反应。例如，一位因为工间休息时呆得过久而受到批评的工人，可能对管理人员和组织感到愤慨。这种愤慨就可能引起对组织有害的挑衅性行为。例如，破坏性行为是以惩罚为中心的行为管理制度的典型后果。
惩罚往往只能对员工的不良行为起短期的抑制作用，而不能使它彻底消除。在较长时期内持续地抑制某种不良行为，
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通常需要不断进行惩罚。另一个问题是，对不良行为的控制依靠惩罚者的出现。执罚者一下在，职工的不良行为就可能重新冒出来。
此外，受罚个体可能会设法回避或逃避惩罚。从组织的观点来看，这种反应有时可能是不好的，因为职工可能会回避某种对于工作的正常进行必不可少的工作环境。缺勤是一种在经常运用惩罚的环境中极易发生的回避形式。自动离职是员工逃避的极端形式。依赖惩罚的组织员工离职率通常很高。尽管一定的离职率是有利的，但是离职率过高通常都被认为是代价高昂的，因为最容易离职的是那些有用、合适的操作工人。
惩罚的另一个问题是它可能压抑职工的主动精神和灵活性。很多人都听过员工说：“我只做让我做的那些事情，绝不多干。”这种对惩罚的反应是不利的，因为组织要依靠职工们为其工作带来的个人主动精神和创造性。滥施惩罚会造就漠不关心的职工，他们不再是组织的财富。持续的惩罚还会在部分职工中造成普遍的消极自我评价，逐渐削弱对执行大多数工作所必需的自信心。
惩罚还可能产生对执罚者的条件反射式的畏惧。也就是说，职工们会滋长出对于施行惩罚的人员的普遍的畏惧感，因为这个人已变成暗示职工有可能发生某种抑制性事件的环境信号。这是一个明显的问题，尤其是在很多要求职工和管理人员进行正常和积极的交注日常环境中更是如此。像“躲藏”或勉强和管理人员交流之类对恐惧的反应都会严重妨碍员工的正常绩效。
许多管理人员喜欢依靠惩罚是由于它很容易在短期里快速奏效。实质上，管理人员倾向使用惩罚，是因为这种方法确实可以立即改变员工行动。不过，这些管理人员却忽视了惩罚可能产生累积影响的长期的有害副作用。也就是说，尽管少数几次惩罚事件可能不会产生不良副作用，但是长期持续地将惩罚作为管理职工行为的主要方式，就会产生组织生产效率不高的不良后果，如同下面的例子所显示的那样。
【案例研究】：克里斯·格雷奥拉（a）
新的销售部门成立时，克里斯〃格雷奥拉被任命为负责人。这是她第一次从事管理工作，虽然她在工作的技术方面有丰富的经验，而且她以前历届的上司都认为她的工作是第一流的。克里斯下定了决心，要把部门管好。她以前有过和差劲的管理人员工作的经验，她决定她这个部门应该成绩突出。最重要的是，她决不容忍任何下级不照她的意思去工作。
一个月之内，克里斯的下级明白了她是?说话算数?的。第一个星期，她就因为玛丽上班迟到5分钟，当众严厉地训斥了她。她的一位职员出了一个算术差错，她也非常恼火，并表示出了她的不快。斯基普〃特恩（r）特别卖力完成了克里斯需要的一份报告，克里斯对他格外的努力不臵一词。不仅如此，在头一个月里，克里斯就把斯基普调到一个薪水较低的岗位上去了，理由是?他干不了那个工作。?
一年过去了，人事副经理戴尔〃斯洛宾（ ）克里斯的上司、地区副总裁被叫到她的办公室里。?我想专门花点时间来考察一下克里斯的那个部门的工作。?副总裁说，?我们原来认为，克里斯具有出色工作的潜能，而在头几个月里，她那个部门成绩也的确有一个好的开端。可是后来，事情看起来不大对劲。首先是，她那个部门的离职和缺勤现象令人震惊。头一年里就有 ％以上的人退职或是请求调动。此外，如果出现什么不寻常的事情，就会有一大堆麻烦。克里斯的部门看来应什日常常规事务还可以，可是当提出特殊的要求，或者需要发展新程序时，就有许多困难了。她的那班人看来没有创造性、没有那种我以为她能够鼓动得起来的雷厉风行的劲头。另外，我在她那个部门里根本看不出一点忠诚和团结的气氛。
?最要紧的是?，她接下去说：?我希望你了解一下克里斯的健康情况和情绪的稳定性。开创这么一个新的部门，压力很大，我现在开始有点儿替克里斯本人担心，担心她能否在困难条件下照顾好自己。说到底我要求你协助我决定该不该把克里斯换掉。?
如果戴尔·斯洛宾运用了本章阐述的惩罚可能带来的副作用的知识，他会如何分析克里斯的问题？
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九、惩罚的有效运用
行为管理的研究表明，在员工行为的长期管理中，采用以正强化为主的办法，通常比抑制性控制更有效，当然，惩罚在管理中自有其应有的地位，下面考察影响惩罚有效运用的一些因素。
在组织里最常见的惩罚形式是口头批评，它试图减弱或制止职工的不良目标行为。有一句经验之谈，叫做“公开表扬，私下惩罚”。私下惩罚确实跟公开惩罚的效果大不相同。一般说来，从性质上看，私下批评几句是建设性的和启发性的，而公开惩罚常常会带来不利的情绪副作用。
惩罚应当尽可能迅速、直接、明显地和特定的不良目标行为联系起来。不必要的长时间拖延会增大惩罚失效的可能性。口头批评不可针对一般性的行为，尤其是所谓不好的态度。要使批评有效，就必须明确指出这种不良行为，以便将来避免。这样批评集中在具体的不良目标行为上，避免威胁该职工的内在价值。有效的惩罚惩罚的是具体的不良行为，而不是个人。
不幸的是，惩罚只教人们不做什么，而没有教人去做什么。因此，管理人员必须给职工指明替代性的行为，当职工做出了所希望的替代行为时，最重要的是管理人员对此进行正面强化。
最后，管理人员必须保持积极管理措施和压制管理措施之间的适当平衡。真正重要的不是压制性管理措施的绝对数量，而是积极管理措施与抑制管理措施的比率，如果管理人员经常使用积极强化，偶尔采用惩罚措施就会非常有效。然而，如果管理人员从来不运用积极强化，而完全依靠压制性管理程序，长期的副作用很容易抵消掉任何短期效果。在任何一个完整的管理计划里，积极管理方法都应占主导地位。
第三节 强化节律
描绘结果决定员工行为方式的法则你力强化节律。不论有意无意，强化总是根据某些节律进行的。
一、连续性强化和间歇性强化
连续强化是最简单的节律。即每次行为发生时都进行强化。 【案例研究】：苏
当苏在车间开始工作时，她的上司迈克（ ）给她演示了如何操作机器。迈克告诉苏如何调整机器，并且告诉她由于磨损，每一班次机器都需要调整好几次。苏很关心如何调整机器，迈克指给她看过端/不过端量具，当活塞完成机加工循环时，会自动进入过端/不过端量具中，仪表就显示出活塞的直径。此外，仪表盘被分为一个?绿色?和两个?红色?区域，如果仪表指针指在绿色区域，苏就知道活塞是合格的，如果指针指在红色区域，她就知道机器需要调整。因此，每个活塞加工完之后，苏都可以得到活塞是否加正确的信息。
在这个例子中，过端/不过端量具上的指针作为可见现象，向苏提供了能强化她正确的加工行为的环境后果。这就是连续强化，因为每次正确的行为发生之后都会提供一次后果。
与连续性强化相对应的间歇性强化，在行为发生若干次后采取强化措施，而不是每次都采取。间歇性强化还可以进一步分为间隔和比率节律，以及固定和可变节律。在间隔节律中，强化措施每隔一定时间采取一次。在比率节律中，强化措施在完成了一定数量的行为之后才采取。间歇节律的另一种分类方式是固定节律（不变的）和可变节律（不断变化的）。这样，一共可以划分出四类强化节律：固定间隔，可变间隔，固定比率和可变比率。
二、固定间隔节律
固定间隔节律是指，必须经过一定的时间后，才能采取一次强化措施。在那段时间间隔过去以后发生的第一次行为将受到强化。例如： 小时（固定间隔为一小时）的节律，意味着一小时后发生的第一次目标行为，将受到强化。下面的会话把这一概念放入组织环境中：
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人力资源总监教程（MBA必修核心教程）-HR猫猫
