控制源是一个具有连续性的个性范畴，正如人们所遵循的那样。也就是说，人们不可能是完全外控或内控的。设想一个连续体一端是“高度内控”，另一端是“高度外控”——根据人们的控制源信念所有人都在这条线的某处。
二、内向和外向
内向和外向术语经常与卡尔·古斯塔夫·荣格（ ）的个性理论联系起来，这一理论家的观点将在第四章阐述。在每次标题为内向和外向的讲课中都描绘了一个人的社交能力：内向的人是害羞、孤独缄默的人，而外向的人则是合群或杰出的。在涉及个性范畴时这些术语有一个简单的含义。内向是直接向内转的思维倾向并对抽象的观点、个人的感情等等有着极大的敏感性。外向是直接针对其它人、事件和客观事物的以外部为中心的思维定向。
在荣格的个性理论中，在个性的情感定位中内向和外向都存在。内向使人们定向于内心、主观世界，然而外向则使人们定向于外界、客观世界。这些定向中的一种经常支配和存在于有意识的思维中，而另一种附属定向则存在于无意识思维中。极端的内向“一般被看作是一种保持自己的犹豫、沉思的、孤独缄默的天性，逃避客观世界，总是有点处于防卫状态，并且宁愿藏在怀疑的审视中。”相反，极端外向则“一般被认为是一个杰出、坦白和能轻松适应环境、迅速形成友情以及排除任何可能疑虑的随和的天性。这样的人会以毫不在意的信心冒险进入未知环境。”
我们中很多人都可能被认为是有极端外向或极端内向性格倾向的人。然而，人们是在内向和外向的不同程度之间变化的，或者在二十极端中间达到相对的平衡。在下列分类中内向和外向的类型的人到处都可以看到，这些分类是：教育水平、性别和职业分类。正如所期望的，外向的人似乎在管理职业中较多，一些调查甚至显示外向对于管理人员的成功很重要。既然管理者的角色经常要与他人一起判断和解决问题，某种程度的外向可能是必需的。然而，一个极端外向的定向可能导致个体为了外界的环境和需求而牺牲自己。完全专注于工作的管理人员要以牺牲其家庭和社会生活为代价就是这样的例子。相反，内向的人则倾向于在他们对外界需求的感觉和其它外界因素以及他们的工作和决定中插入个人的观点。结果，极端内向会选择不易适应外界形势的行动方针。任何一种极端倾向都会阻碍个体在组织中的工作效率。
内向，外向个性范畴对于组织行为一个最显著的应用是不同环境下的工作绩效。一些证据表明内向的人在很少有感官刺激的环境中表现较好，而外向的人则在有较强感官刺激的环境中表现较好——更多的人、噪声、变动等等。这样，极端内向的人在一个安静办公室单独工作会工作得最好，然而极端外向的人会选择一个有很多人和噼哩啪啦的打字机的喧闹的办公室。
三、权威主义和教条主义
对权威主义的最初研究是由二战驱动的，它计划去鉴别个性偏好对于法西斯、反民主的吸引力的感受性。然而随着时间的推移，这个概念扩大了。权威主义的个性现在被描述为严格坚持传统的价值观、易于服从权威、对人生持消极态度、关心权力、固执、反对运用主观情感。
教条主义是一个与基本上指个体信仰体系的刚性紧密相关的概念。非常教条的人把世界看成是一个充满恐怖的地方，经常将“正统”权威看成是绝对的，并且以他们对接受权威或教义的赞同或反对为基础来接受或抛弃其他人。简言之，非常教条（ ）的个体是思维狭窄的人，而不太教条（ ）的人则思维开阔。
组织行为中这些个性范畴的应用不如控制源和内向/外向的应用那么清楚；然而，仍有证据证明， 更加依靠组织中的权威人物并较易受他们的影响。另外，权威主义的个性很可能对权威人物阿謀奉承甚至宁愿监督者的领导风格是直接和结构化的，这也显示了教条主义的程度与个体间及在群体行为之间的一些关系。例如，非常典型的教条主义的人比不太教条的人更依赖群体结构和他人有效地合作。这意味着 在任务压力，委员会的分配等方面的绩效会在一定程度上依赖于群体如何去完成任务。一些证据也表明教条主义的程度较高与决策形势中信息搜寻有限有关，有时与低劣管理绩效（可能是一个结果）有关。
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第五节 感知综述
感知是选择和组织环境刺激提供给感受人的有意义的体验。人们都了解环境，可是对于感知过程来说，环境中的各种事物的价值各不相同。人们对某些感觉刺激有兴趣，对另外的感觉刺激却进行排斥。人们期待大厅里朋友们的脚步声，对楼上人们的走动却置若罔闻。在办公室里，人们对电梯到达的铃声毫不理会，但是在听到送咖啡车的铃声时却能一跃而起。
怎样解释人们所感知的事物会产生巨大的出入？有人向你介绍一位素未谋面的女士，她向你微微一笑。这一笑是表示她的喜悦、羞怯、激动还是在掩饰她的厌倦呢？对笑的解释同你当时的感受有关。你自己当时是喜悦、羞怯、激动还是厌倦呢？你的朋友如果看到这个介绍过程，对此一笑更可能有种种不同的解释。对任何情况作出的反应是因人而异的。下面看一个例子。
【案例研究】：约翰·法加第（）
年初，约翰〃法加第通知下属，纽约总部有指示：要求企业集团中各分公司都要建立计算机信息和检索系统。这个系统应包括每个公司所有项目的管理信息。该系统最终完成后，纽约总部就可以了解组织内各公司的最新信息。
法加第选派了一位低级职员玛格丽特〃哈里斯（ ）来设计和完成这个系统。哈里斯以最早接受任务却最后完成而广为人知。但是由于缺乏人手，法加第除了安排哈里斯去做这项工作没有别的选择，并希望她能在 月初按时完成任务。
事实上所有法加第的下级都不赞成使用计算机检索系统。人们经常这样评论：?两个月以后它就会过时，我们从事的领域变化很快。??公司管理当局承认他不能胜任工作，需要电脑帮助他们工作。??这种作法太愚蠢了。只要总部的人阅读我们提供的月度和季度报告，就会发现所有需要的信息都包括在里面了。?
搜集了公司里各个项目的信息之后，哈里斯同管理系统有关人员讨论了这个问题，而开发了信息分类的计算机文件。 月底她将打印件交给法加第进行最后的审查和批准。大大出乎法加第意料的是，大约 ％的信息是错误的。显然，不是高级管理人员给哈里斯提供了错误的项目信息，就是哈里斯向计算机输入时改动了信息。而交差的时间已经所剩无几。
试图理解这一情形的人提出下列的问题。难道是高级管理人员提供了错误数据以破坏这个系统？还是因为哈里斯为了保护别人或自我满足改动了提供给她的数据？法加第有没有清楚地向下级和哈里斯解释纽约总部究竟需要什么？纽约总部向法加第说清楚了它的要求吗？
很显然，法加第的下级和纽约的最高管理当局在这个问题的看法上有分歧。法加第的手下认为这完全是形式主义的工作，是纽约总部为了从他们这儿夺走控制权、决策权的一种方法。纽约方面认为这项工作是重要改革。能改进公司的工作。法加第手下的看法可能错了，但是对于个体来说非常重要，决定了人们的行为。工作人员对此工作产生这种态度另一种可能的解释是法加第任命哈里斯来负责这项工作。人们了解哈里斯的名声，知道她在公司里地位较低，所以对她的问题不太注意。而哈里斯则可能没有及时将信息汇集起来，以致干没有时间核对。无论如何，这个例子说明不同的人对同一事物的感受方式常常不同，人们的反应取决于他们的感受。
第六节 感知过程中的基本要素
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当人们取得感知信息时，他们将它集结并综合进自己所特有的有意义的体验中。人们以个人对“真实”世界的描绘来表达各人的观点，决不会有两个人的描绘会完全一样的。法加第的手下和纽约总部的人员对于总部要求的功效有着不同的看法。人们总被自己感知世界的局限性所束缚。
人们的感知受到所感受的客观事物、对客观事物的预计、组织它们的方式以及赋予它们的含义的影响，个体感知的意识是变化的，我们中有些人进过一次教授的办公室就能详尽地描述它，然而其它人却几乎没记住任何东西。
认识感知世界和现实世界的区别对于了解组织的行为是很重要的。认识到这种不同的管理人员在作决策时就会更加小心，不会依据不充足的证据对复杂、重大问题作出决策。
【案例研究】：西尔维亚·皮超爱兹（）
西尔维亚〃皮超爱兹是一家大公司的总裁，她考虑提升一位高级经理，克莱尔〃艾伦（ ）到公司的领导岗位。她邀请这位有前途的侯选人到家里吃饭。在正餐后上点心时，艾伦没用叉子侧面，而是错误地直接用叉子的齿尖叉馅饼。皮超爱兹否决了艾伦，因为她缺乏个人教养。她告诉人事部门，一个人在吃馅饼这点小事上都这样幼稚，是 无法教委托公司范围的重大决策的。
总裁否决这位候选人，不是因为她过去的经历，而是因为她在宴会上观察到的东西。皮超爱兹对这点小事的感知成了作出一个重要的事业决策的基础。对这位候选人来说，怎样吃馅饼无关紧要，但总裁却认为这件事关系重大。总裁的感知世界与这位候选人的感觉大相径庭。
图2—3归纳了从最初观察到最后反应或者行为的感知过程的基本要素。对环境刺激的认识是通过五官实现的——味觉、嗅觉、听觉、视觉和触觉。这五种官能都很重要，可是对于组织中的个体来说，听觉、视觉和触觉是最重要的。通过选择过程对这些感知认识进行过滤以决定哪种感知最应受到重视。内部因素和外部因素都会决定感知的选择。然后个体把选出的感知认识组成有意义的模式。
一旦个体选中并组织了一种感官刺激，就可以对它进行解释，进而做出反应，公开的（行动）或者隐蔽的（态度），或两者兼而有之。每个人选择和组织感官刺激的方式不同，从而产生不同的解释和反应。
图靖兄9痰母鞲龌静街瑁ǔ＜负醵际窃谝簧材羌浞⑸的。很少能在观察和反应之间看到分开的一个一个步骤。
第七节 感知选择
电话铃在响，室友在看电视，狗在门外叫，你的小猫在玩鞋带，打印机在发出奇怪的声音，咖啡味扑鼻而来。忽视哪些刺激、重视哪些刺激呢？一般来说，人们感知那些有助于满足他们需求以及过去曾为他们带来益处的刺激。人们倾向于忽视那些给他们造成轻微不快的事物，但是对于非常危险的事件也是重视的（例如，房子失火了）。
感知选择是一个人们过滤掉大多数刺激，以处理更重要刺激的过程。感知选择依赖于偏好和对感知的期望以及过去的经验。
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一、外部因素
如图 所示，外部因素及内部因素都会影响感知选择。感知的外部因素是指外界或环境方面影响感知选择的因素。这些外部因素的一些例子可以称为感知“原则”。 大小
外部因素尺寸越大越容易被感知。
强度
外部因素强度越高，就越容易被感知。
对比
与背景相反和出乎人们预料的外部因素最容易被感知。图—4证明了对比原理。二个在中心的黑圈哪个更大？右边的显得大一些，但是事实并非如此：二个黑圈一样大。右边的黑圈显得大一些是由于它的背景——它的参考框架是一些较小的圈。左边的黑圈显得小一些是由于它与周围较大的圆圈相比造成的。 活动程度
活动因素比静止因素更容易被感知。
重复
经常重复的因素比只出现一次的因素更容易被感知。营销经理利用这一原理来极力吸引潜在顾客的注意。
新颖性和熟悉程度
环境中的新颖因素或者是熟悉因素都能引起人们注意。人们会很快注意到一头沿着城市街道行走的一头大象。个人很容易从走向自己的一群人中认出密友的脸。
所有这些因素在任何时候都可能发生作用影响感知。
二、内部因素
感知的内部因素是观察者自身影响感知选择的各个方面。这些内部因素包括学习（在第三章中讨论），激励（参看第十章）和个性。下面的实验说明了内部因素对感知的影响。
【案例研究】：高级管理人员培训计划
名高级管理人员参加公司举办的训练班。其中6人来自营销部门，5人来自生产部门，4人来自会计部门，8名来自其它部门。研究人员给他们一份1万字左右的历史案例，讲述关于另一公司的组织和活动情况。要求他们看完这份历史案例之后，指出自己认为该公司的最重要的问题是什么。
6名搞营销的人中5个认为公司的主要问题在销售领域；5名管生产的人中4个认为 问题是应当?明确组织内的关系?，也就是与生产有关的问题；4名会计人员中3个对销 售接触较多，他们认为推销是最重要的问题。
调查人员总结道，尽管这个历史案例要求从整个公司范围而不是从部门的观点来看待问题，可是大多数高级管理人员仍然根据他们的经历来看问题。
学习
学习是发展感知倾向的重要因素。感知倾向就是在过去相同或类似的刺激经验基础上形成的对感知的期望。学习和过去的经验在感知中以各种方式扮演着强有力的角色。例如，在图 中，这个小男孩个子不会比他母亲高多少，可是看上去却是这样。我们的眼睛依靠房间表面形状提供深度感和透视情况。从照片上我们无法分辨那些有意用来欺骗眼睛的事物。房间不是一个一般的矩形而是一个特殊的梯形，没有一个窗子或地板砖是方角的，墙壁、天花板和地板都
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是倾斜的。男孩站的位臵高一些，也比他妈妈离镜头近一些。
激励
激励这个因素在确定人们所感知的事物时也扮演了重要角色。对与食物有关的因素，如食物烹调时的香味，饥饿的人比不饥饿的人要敏感得多。在一个嘈杂、拥挤的房间里，个人领会别人谈话的能力在很大程度上取决于动机。这就叫做?鸡尾酒会效应?。个人如果对所谈内容没有兴趣，就希望转而谈到自己认为更有兴趣的话题。
一个被权力欲望激励的人将注意那些可能提高权力的环境因素。商业界这种?帝国缔造者?总是扩大他的职工队伍，因为他们相信这是权力的反映。他们还总想增加其部门预算，将其看作是权力的一个标志，而从没想到过别人可能会认为他们的组织人员膨胀、预算过高。
个性
个性也和感知有着有趣的关系。个性部分地由感知形成。反过来个性也影响人们感受的事物和如何感知。你能在图 中看到什么？如果你看到一个充满蛙力、衣着考究的女士，你的感知与大多数第一次见此图形的人看法一致。然而，你也可能同少数人的看法一致，看到一个丑陋穷苦的老太婆。从图上看到的什么样的妇女取决于个人的感知倾向，在这里个性比学习更多地决定着这种具体的倾向。
有人设计过一个测验来检查个性与感知之间的关系。这个测验要求看图 中 到 秒钟，然后写一个关于图中男人的一则小故事。根据个人的个性，事业成就、归属感、权力这三个因素之一会影响人们对于图 的感知。不同类型的人会写出不同的故事，尽管人们看到的是同一幅画。
有高度事业心的人会认为这个男人是一位工程师，他想绘制一套实际可行的图纸，在投标承建一座大桥的竞争中获胜。他正在想象，如果成功将多么高兴。他曾经为怎样才能使长跨度的桥孔牢固而苦恼，但是他想到了采用新的高强度合金钢来解决这一难题。他参加了投标，但没有获胜，结果变得郁郁寡欢。
高度社交型的人寻求归属感。他们可能认为这个人工作得很晚，正在担心妻子会因自己忽略了她而生气。她近来已经多次抱怨丈夫关心工作胜于关心家庭和自己。他似乎无法使上司和妻子都满意，可是他深爱自己的妻子，想尽快早些结束工作然后回家。
那些特别着重权力的人会把那位男人看作是一位建筑师，他想赢得一场竞争以确立他作为世界上最优秀的建筑师的地位。然而他的主要竞争对手已经窃取了他的最佳构思，人们担心他因比赛失利而出丑。可是他又想出了一个绝妙的新思路，使评委们大吃一惊，他胜利了。
下面的案例将进一步说明个性和感知的关系。
【案例研究】：唐纳德·马萨罗（）
唐纳德〃马萨罗在庞大的施乐公司（x）中占有极其显要的地位。对公司外的人来说，他作为施乐最年轻的公司副总裁和达拉斯办公用品事业部的首脑而闻名。按照一个同事的说法，马萨罗是施乐公司众所周知的?公司首席魔鬼发言人?。
马萨罗对这一称号感到很好笑，他加了一句?这也许不公平，但我毕竟得到了这一声誉。?施乐公司最肆无忌惮的人的名声——马萨罗经常直言不讳，以致于在愚勇的边缘摇摇欲坠——显然并没有大影响他在公司的地位：他有时被作为施乐未来的总裁大肆宣扬。
仅仅3年时间，马萨罗已经晋升到一个被视为施乐的首家本领的事业部的经理。当复印机在未来电子产品中变得越来越无足轻重时，施乐办公用品事业部以文字处理机、打印机、专业工作站等系列产品来占据销售疲软的市场。
或许关于马萨罗在施乐地位的最引人注意的事情就是他其实根本不需要在任何地方工作。晔保丫且桓霭偻蚋晃獭 年以前，马萨罗和其他几个麦莫拉克斯公司（x）的避难者建立了撒盖尔特（t）联盟，这个联盟成为软盘驱动器的计算机配件的领先生产厂。 年，撒盖尔特卖给了施乐，联盟经理马萨罗个人净赚了二三百万美元。
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