四、概 述
管理人员被赋予了 个不同的角色，如果他不能扮演好所有这些角色，那么他就不是一个很好的管理人员。当然根据个人风格、管理层次、组织形式及职业的不同，管理人员可能对于某些角色更加得心应手。
让我们来看看一位总裁是如何扮演这 个角色的。
【案例研究】：T·米切尔·福特，伊姆哈特公司总裁
伊姆哈特公司是机械、化工、工业零部件等高度专业化市场中的领先企业，从一个年销售额为2亿美元的美国五金公司发展成为一家在 年销售额达到 亿美元，利润达 万美元的跨国公司。这家公司（美国《幸福》杂志公布的0家最大企业中排在0位上）的成功主要应归功于公司董事会主席兼总裁T〃米切尔〃福特的天才和努力。
福特认为总裁的工作是由几个不同的角色组成的，四个传统的角色是：决策者、制定计划者、经济学家和战略家，而顾问、仲裁者、哲学家和?战士?等角色列事实上是属于人际关系方面的。关于决策者的角色，福特说道：?在计算机、操作人员、会计师和律师说了他们该说的之后，必须有人决定‘干，还是‘不干’，如果一个管理人员是一个好的计划者，?他接着说，?那么决策所需要的信息已经被准确而及时地收集并传递给需要它的人了。这里的关键是作为一个经济学家或资源分配者的职能，即?队长?如何明智地使用人员及他们的时间、资金、材料还有最主要的即时间。?福特认为，作为主要的战略家，一个管理者应该?发现变化并想出办法来处理它，还要制定战略性计划并通过监控使之得以贯彻。?
在人际关系方面，福特认为高级主管（O）是组织的顾问，?将每天作出的决定反馈给执行这些决定的人们。作为一个仲栽者，他的存在及权威可以调解员工间的分歧，并且可以增进直线人员与职能人员、雇员与股东间利益与需求的一致性。?福特将?哲学家?的角色等同于?未来学家?，即代表公司的发展方向。作为?战士?，福特认为应该能够?创造性地发现别人所未能发现的问题并且能够防患于未然。?
高级主管的另一个角色是鼓动家，他们不但应该是公司的个性及特点的象征而且应该是自由企业精神的象征。福特指出，在花费时间以处理经济、技术和生产方面的困难时，他在处理外部事物上也花了同样多的时间。在他每天的日程表中都有投资和财务关系、雇员关系、职务外的事务、职业协会的活动、传媒关系等方面的事务。
他说：?所有这些都不是管理人员的基本工作，而且时间、金钱——如同企业的赢利性一样——都并不重要。这意味着 年代以后的管理人员将需要拥有更广阔的心胸，更强的社会感知力，更老练的政治手段及全球观念。?
第三节 组织人事学的方法
既然我们知道管理人员所做的工作了，就可以开始研究他们为什么做这些，进一步说，当我们理解了雇员为什么做他们所做的事时，我们就开始理解组织人事学了。我们将以从行为科学中寻求帮助来作为开端。行为科学是一个用社会学、心理学、经济学和人类学等方面的知识来帮助我们理解人们为何及如何行动的综合知识体系，因此我们可以将行为科学应用于管理和理解组织内个人与群体的行为。我们将发现，对于理解人来说没有简单的菜谱式的方法，也没有什么“最佳答案”或“理想组织”。
理解组织中行为的关键是要知道你的目的和对象。我们可以从观察整个组织开始，也可以从观察组织的一部分，如个人、团体、群体和部门开始。当然只研究组织的一部分是不够的，了解组织中各个部分是如何发生联系的也是必要的。达拉斯牛仔队（ ）的教练汤姆·兰德瑞（m ）说，为了理解整个球队你必须注意它的每一个部分，例如，中线开球能开多远？有多少次攻入对方的胂叨茨艿梅郑孔璧擦硕嗌俅慰罩传球？只有通过分析每个部分的长处和短处，教练才能从整体上把握球队。
有一种理解行为的办法是假定所有的行为都能用简单的理由来解释，仅仅根据因果关系来思考问题的倾向就是简单推理的一个例子。例如，车祸可能是由于司机的疏忽，或是因为恶劣的道路条件，或是由于某个其他因素所造成的。事实
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上，引起一场特定的车祸的原因可以列出许多来，如果你把酿成车祸的这些单一的原因列成一张长表，你就会为这样的事实感到吃惊，在你可能研究的任何一次车祸中，这张表上所列的诸项因素纵使不是全部，也有相当一部分可能与肇事有关。
一、系统法
如果单一原因的假定不够充分，很明显就要做这样的假设，即事件都是由许多错综复杂的相互作用的因素造成的。如果你有兴趣确定减少车祸次数的条件，最好研究一下与撞车有关的各种基本因素以及它们之间的关系。“系统”这一概念表现为多重因果关系以及各种力量之间的复杂联系，即所有的事物都与其他事物相联系。组织可以看作由许多系统组成的，诸如作业流程、奖酬制度、信息交流网络及职能结构等，所有这些共同发挥作用就构成了我们通常所说的组织。“系统法”强调各部分之间的内在联系，并且认为只有在整体的上下关联中对个体部分的解释才有意义，所以对于了解行为至关重要。
要成为高效率的管理人员，并不需要了解相关系统的一切可知的方面（如果那样的话，分析遇到的头一个问题就会没完没了），所有的事物都在一个相互依存的复杂链条中与其他事物相联系。相反，只要明确我们的地位、作用、能力及目标，我们就可以挑选那些我们想要控制或了解的系统来进行分析研究。对那些处于我们控制范围之外的系统，我们就不考虑了。
为了达到本书的目的——研究在组织内部的行为——我们应该详细探讨影响组织中人们行为的那些个人、群体和结构。对群体内个人的行为、群体本身、工作群体间的关系以及组织中的群体都要进行分析。本书还要描述和解释组织中不同群体内部及其相互间的内在关系。因为要强调组织内部人们行为的原因和影响，所以组织的结构、它的技术，以及它的作业设计都很重要。只有在研究了作业设计、激励过程、领导、群体的动态特性、沟通人际关系的方式、学习及感知过程等项目之后才能很好地理解个人的行为。
二、早期的方法
最初人们认为管理的方法只有一种，因为所有的组织都是同一类型的，管理目标都是相同的，所有的工作目标也都差不多。这在本世纪早期在某种程度上是正确的，但今天这种方法被认为是传统方法。组织人事学的传统方法强调建立适用于一切组织和管理目标的原则，这种普遍适用的原则一般都是约定俗成的——因为要把组织和雇员管好只有一种方法。但是随着弗雷德里克·温斯洛·泰罗（ ）、埃尔顿·梅奥（o）、J·罗特利斯伯格（r）和道格拉斯·麦格雷戈（s ）等寻求增强管理人员对行为的理解的人物的出现，这种观念开始改变了。他们的工作是现代管理方法的开端。
泰罗
弗雷德里克·温斯洛·泰罗提倡利用对时间和动作的研究，零件及工序的标准化，以及别的科学而有效的技术对工厂的生产进行科学管理。泰罗的办法是通过研究操作以确定如何生产最有效率。他相信奖罚体制对于工作成绩和产量是有用的。他还提倡要建立起一种管理控制制度，使那些监督人员只需应付那些例外的情况而不用监督下属的日常工作。
梅奥和罗特利斯伯格
在 世纪 和 年代，哈佛大学的埃尔顿·梅奥和 ·罗特利斯伯格将他们的社会学背景知识用于在西方电气公司（ y）的霍桑（t）厂进行的工厂实验中。他们的工作表明组织应该被看作一个社会系统。社会背景对工人行为的影响大于管理规章制度。实验表明工人不是一个简单的工具而是一个在管理人员通常难以理解的群体环境中相互作用的复杂的个体。梅奥和罗特利斯伯格相信管理人员可以通过使雇员的工作环境适应个体特性的方法来改善他们的表现以取代泰罗制的科学管理。管理人员应该采取参与型的领导风格并且应关注社会环境，在塞德贝克保险公司的案例中，唐未被他所在的群体所接受对他的工作表现产生了多大的影响呢？
麦格雷戈
年道格拉斯·麦格雷戈的理论与Y理论的出现给理解行为提供了有力的观点。以对人的武断的假定为基础的理论明显地区别于以对人的更民主的假定为基础的Y理论。麦格雷戈的理论得出了一个令人信服的观点，即大部分管理行为都源于
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管理人员所支持的人类行为学的理论。它们的概括见表 。
表1—1麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论
· 人们不喜欢工作， 而且会 尽可能的逃避工作
· 人们缺乏责任感， 没有进 取心， 只想图安稳
· 大多数人只有在受到强 迫， 控制和威胁时才会工作
作根据这些假定， 管理人 员该扮演强迫和控制员工的角色
Y理论
· 工作如同娱乐和休息一样自然
·人们井非生来懒惰， 如果他们变得懒惰， 那也是经历所致
·人们在他们认同的组织中工作将会自觉 自律
·人是有潜力的， 在适宜的条件下他们将 会接受并寻求责任， 他还拥有可以用于
作的想像力、天才和创造性。
根据这些假定， 管理人员的职责应该是
开发员工所具的潜能并帮助他们将之运用于共同的目标
X理论提供了一种专断的管理方法。根据理论，大多数人都不喜欢工作而且如果可能的话就会尽力避免工作，人们因为懒惰而不愿使考虑发展它，这样许多人就不会把工作看作是自我成长和自我实现的机会。因此管理工作需要吸收一个全新的理论——Y理论。
二、权变法
权变法的基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循。没有哪种情况正好符合人们的精确分类，每种情况都有其特点，管理也要根据其特殊需要进行。
组织人事学的权变法反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原则的看法。原则像格言一样——它们让管理者按一种含混的、一般化的途径来观察世界。当然原则也有重要的作用，当情况需要时，权变法也会采用原则的。
试回答表 中的问题，如果你对这些问题的回答全是可能/有时的话，那你就已经领会了权变法的意义了。例如感到心满意足的工人生产能力并不总是很强，因为他们在工作中所获得的满足可能主要来自他们所在的作业班组同事及在工作中建立友谊的能力，所有这些跟工作成绩很少有什么关系。行政管理型的组织，例如麦克唐纳（ ）快餐店，克一马特公司，伯杰·金（g）公司，安努塞·布什（ ）公司，州农场保险公司等企业都是效率很高的，因为他们的业务已经定型（例如制作大麦克汉堡包，炸杂碎和奶油冰淇淋），而且他们的顾客、供应商及管理机构都相对稳定。要是麦克唐纳快餐店的菜单每天都变，它的效率就下会这么高。不是所有的工人都想从事挑战性的工作，有许多工人只想从事那种工资高，又下需要动脑筋，非常安全而福利待遇又好（例如有休假、病假、带薪休假，还有人寿/医疗保险等〕的工作。这些工人拒绝提升到对他们来说具有挑战性的岗位上。不是所有成功的领导人都是以人为中心的，像伍蒂·海斯（s）、比尔·布赖恩特（t）和温斯·朗巴蒂（e ）这些成功的足球教练，他们的领导作风许多人都认为是以工作为中心的。
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权变法认为对于设计组织、领导下级、激励工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最佳方式。多种多样的管理行为可能各自适宜于不同情况，这全取决于当时管理人员所处的环境条件。只有在管理人员正确地了解了那种特殊的形势之后，才能有特定“管理原则”可以遵循。权变法让一个管理人员把出现的每个问题都看作是一个机会，组织面对出现的问题不应试图“解决”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付出现的问题和机会。简单他说即组织不应该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。
权变的基本概念比菜谱式的管理原则更难理解，但是这些概念有助于人们更透彻地理解复杂的形势并可增加管理者采用适当的行动以达到预期目的的可能性。
有一句谚语也许可以最恰当地概括其优点：授之以鱼，饱食一日；授之以渔，受用一生。
权变法可以帮助你判断各种形势以便有效地应付它们，正如谚语中所说，它将教会你如何钓鱼而不是给你鱼。
权变法的优点
运用权变法来理解组织行为究竟有哪些好处呢？首先，权变法认为对于设计一个组织或部门，激励职工，领导下级，主持小组会议，拟订奖惩制度来说，没有一种最好的办法，应该根据情况特点来选择不同的管理对策。成为成功的管理人员的关键在于认清形势。
权变法认为，一个组织所处环境的性质，它的规模、技术、市场特征、营业执照、人事问题以及其他因素在给组织带来问题的同时也向组织提供了机会。组织怎样变革以解决这些问题是一个演化过程，这种思想是生物学家适者生存理论的延伸。例如，大象的长鼻子，使它们能从很高的地方获得食物；猿类有可以握紧的手指和脚趾，使它们能在树枝间悠荡以寻找食物和逃避敌人。权变法认为，不同类型的组织结构、奖励制度以及变革策略，可能正是对不同的管理问题所采取的相应对策。
其次，权变方法认为组织所处的环境是不断变化着的。因此管理人员必须明白组织内外的任何事物都是不断变化着的，自以为市场永远是稳定的管理人员是不会长时间保持成功的。库斯啤酒公司就认为事物是稳定的——它的产品、市场以及竞争等等——它没有意识到变化，因此它的经营状况恶化了。让我们来看看这家公司及其所犯的错误。
【案例研究】：库斯啤酒公司
年库斯啤酒公司已经成为啤酒工业中的一支令人敬畏的力量，在它有销售点的 个州中的9个州。库斯啤酒在各种牌子的啤酒中独占鳌头。在其行销的所有的州中，它占有 ％的市场份额。到 年它在加利福尼亚州占有 ％的市场，相比之下工业巨头安赫塞〃布什（h）公司只占 ％的份额。俄亥拉荷马州销售的啤酒中有 ％是库斯啤酒，由于需求大大超过了供给，公司只得向批发商分配产品。
为保持这种经营业绩，库斯啤酒公司强调从工艺及原料方面保证生产出高质量的啤酒。喝啤酒的人认为库斯啤酒是一种经过科学的检测和发酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及一种专门培育的大麦酿制的淡啤酒。公司为了保持这种口味付出了很大的代价，它不采用巴斯德灭菌法，因为那样会影响口味。但这给啤酒的储运增加了很多麻烦，啤酒必须在接近冰点的温度下灌装，在冷冻状态下运至啤酒冷冻仓库。为了进一步保证啤酒的口味，公司还要求销售商，一个月年卖不出去的啤酒就得下货架，以免影响质量。
库斯啤酒成功的秘诀还在于销售。它是西部产的啤酒，而那时西部的自由及纯净的环境正是消费者们所心驰神往的。库斯啤酒的名气还在于：福特总统在?空军一号?上饮用它；保罗〃纽曼（ ）和克林特〃埃斯特伍德（d）都说库斯啤酒是最好的国产啤酒。
库斯啤酒公司的发展及利润在 年代中期是令人瞩目的， 年其销售额过 万美元，而在4年前只有0万美元。其每桶啤酒的利润平均约为9美元，是安努塞〃布什公司的两倍。但在经营中仍然存在一些问题。
在一场与奥克兰的库斯啤酒批发商的艰苦斗争中，加利福尼亚卡车司机工会号召在全州范围内抵制库斯啤
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酒。与此同时安努塞〃布什公司正在加利福尼亚北部建一座年产量为0万桶的啤酒厂，结果使库斯啤酒的钠量下降了约 ％，市场份额下降了4％。 年，机会平等委员会（ ）提供的一份文件认为库斯啤酒公司在员工的雇用和提升方面歧视少数民族。为了进入巨大的东部市场，库斯啤酒公司将直接面对那些已牢固地占领了市场的大啤酒厂，但它只有一个啤酒厂，因此它在价格上没有竞争力。在菲利普〃摩斯（s）公司购买米勒啤酒厂并对其进行重组后，米勒啤酒超过了库斯啤酒。 年米勒公司推出的里特（ ）牌啤酒及随后的广告促销活动是一次成功的巧夺市场的活动，使米勒公司在 年销售出 万桶里特牌啤酒,相当于前4年销售量的总和。
劳工问题也困扰着库斯公司， 年初，科罗拉多州戈登城（ ）的啤酒工人工会的成员举行了罢工，这场罢工是由于库斯公司坚持其所有的雇员都要接受测谎试验而引起的。罢工持续了 个月，许多罢工工人的职位被情愿接受试验的人所取代，最后工会让步了，但公司引起了工去成员的愤怒，其中许多人不再喝它产的啤酒。
库斯公司不愿意增加生产能力是因为它只有一家啤酒厂而且生产周期长。但 年它终于开始采取行动以增加其市场份额，它推出了 年来的第一个新产品库斯干啤，并开始了赫尔曼〃约瑟夫（s）牌啤酒的市场调查。公司 年的利润比 年下降了约 ％，公司的股票也从 年的每股 美元跌至 年的每股 美元， 年的啤酒销售量比 年下降了8％。
为了进一步使产品多样化，库斯公司购买了比利时著名的斯特拉〃阿托里斯（ ）啤酒的美国销售权。库斯公司 年的净销
售收入为0万美元，纯利润为 万美元，并以2％的市场份额排在第3位上。库斯干啤成为仅次于里特啤酒的销量第二大的干
啤，到 年库斯公司的产品行销 个州，并计划对一种新产品——乔治〃克尼恩（n）的伊利红爱尔牌（e）淡啤酒——进行
市场调查。 年其净销售收入增至0万美元，纯利润为 万美元。另外，库斯公司还在弗吉尼亚州买了很大一片土地，计划
在那里建一座啤酒厂并进入东海岸市场。
第四节 基本概念
本书的目的之一就是简化并统一适用于组织中人们的行为的知识。物理系或会计系的学生都要学习特定的基础知识，万有引力定律无论在达拉斯还是在巴黎或新加坡都是一样的，纽约的一个氢原子和洛杉矶的一个氢原子是相同的，但如此确定的法则对于组织中的人和行为来说是不存在的。有四个基本概念可以帮助我们理解人和管理人员及他们在大多数情况下的行为。这些概念着眼于人和组织（见表 ）。
表1— 3组织人事学的基本概念
组织人事学遵循人类行为学的原则 组织行为是因环境而异的 组织是社会系统
组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用
一、组织人事学遵循人类行为学的原则
心理学的一个基本原则就是人是不同的。从其诞生之日开始，每个人都是独特的，而后的生活经历更加深了人与人的差异。这意味着管理工作可以通过根据职员之间的差异来区别对待以使他们有最佳表现。
个人行为取决于内、外两种因素的影响，影响人们行为的内在因素有学习能力、动机、理解力、价值观、职业抱负等（这些将在第二篇中详细讨论）。外部因素有组织的奖酬制度、政策、群体行为、高层管理者的领导风格，对主管人员的选拔、考评、培训，以及组织结构及组织变革等等（第三、四、五、六篇将考察这些因素）。
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人力资源总监教程（MBA必修核心教程）-HR猫猫
