皮特·卡瑞（y）向行为管理顾问弗朗西斯·贝诺特博士（· ）请教，“在组织里，固定间隔节律很少见吧？我简直想不出一个例子是用固定间隔节律来强化人们的绩效的。”贝诺特博士回答说：“你说得对。不过，我认为组织里有一种最明显的奖励是按固定间隔定律来发给的。你们多久发一次工资？”皮特说：“嗯，我一个月领一次工资。可是，至少从短期来看，我的工资与我的工作表现无关。从长远来看，我想工资是取决于工作成绩的。不过，在我们组织里，这种联系不总是十分明显。”贝诺特博士答道：“你对我说的是，你的工资并不取决于工作表现，而是取决于你是该组织成员这种行为，受到强化的行为是组织成员资格，所以工资的强化节律是一种固定间隔节律。”
三、变动间隔节律
在变动间隔节律中，强化措施的采取也要经过一定的时间间隔，不过时间间隔的长短会围绕着某个平均时间长度波动。例如，一家钢铁公司的副总裁坚持平均每天要到熔炼车间去巡视一次，但每天去的次数不同，例如，星期一去两次，星期二去一次，星期三不去，星期四不去，星期五去两次。在所选定的那段变动的时间间隔过去以后发生的第一个行为会受到强化。
四、固定比率节律
在固定比率节律中，必须发生了一定数量的目标行为后该行为才受到强比。下面就是一个例子。
案例研究：托尼（）
当托尼刚刚在这家衬衫厂开始工作时，他知道工厂至少得付给他联邦政府规定的最低工资。不过工长对托尼解释说，他也可以挣得更多，这得看他能缝上多少只袖子。他的工作就是给这家工厂生产的男式衬衫缝上右边的袖子。照工长的说法，托尼每干完一打衬衫，而且检验合格，就去按奖酬率付给他钱。头一天干下来，托尼累得要命，而且干的活没能超过最低工资。可是第二个星期，就能挣得比最低工资多了。而且体力上也没有早先那么累了。挨着托尼干活的那位女工挣的钱相当于最低工资的两倍。她的工资奖酬率跟托尼一样；每缝上一打左边的袖子，就发给相同数量的奖金。托尼和他的同事是按2的固定比率节律（ ）来工作的。就是说每缝上 只袖子，就用一笔奖金来强化一下。
五、变动比率节律
最后一种强化节律是变动比率节律。即在采取强化措施之前，目标行为的发生必须达到一定数量，不过行为的数量是围绕一定标准波动的。组织通常在运用非物质强化措施时采取变动比率节律。例如，按照某种变化节律进行口头表扬和表示赞赏是颇为典型的。他们并非强化每一次行为。在两次进行口头表扬之前发生的行为的次数，总是不一样的，正如下面的例子所表示的那样：
[案例研究]：罗西塔
罗西塔开了一家街道面包房，零售烧烤食物，并向邻近几家饭馆供应面包圈。罗西塔的儿子卡洛（ ）放了学以后，也帮罗西塔给饭馆送面包圈。罗西塔并不通过正常的工资表方式给卡洛发薪，因为卡洛太小，没到法定年龄。不过，罗西塔总设法记住，卡洛每送0打面包圈就给他5美元。有时候，罗西塔起早了，卡洛还没送满0打面包圈就会得到5美元。可是，有时候罗西塔忘了，那么卡洛就得送0打出头后才拿得到5美元。罗西塔运用的正是变动比率节律，尽管她并没有意识到这一点。表 总结了强化节律的四种类型。哪一种更高一些呢？根据不确信的数据，比率奖励节律——固定或变动的——所导致的绩效比间隔节律更好。
46
第四节 行为修正的程序
在组织中应用亲验式条件反射原则，一般应遵循某些程序或步骤。图3—6从管理下属职员行为是管理人员职责的观点出发，对这些步骤按适当的逻辑顺序进行了图解。下面的讨论描述了图解中的各个步骤。
一、找准目标行为（方框1）
在应用亲验式条件反射原理的过程时，首先和至关重要的步骤是找出与绩效有关的目标行为，即管理人员认为对职工的整体绩效有重大影响的职工行为。管理人员集中注意力考虑这些行为，增加有利的目标行为，减少不良的目标行为。从管理角度来看不必将员工的所有行为都区分为“有利”和“不良”。很多行为是中性的，它们对组织目标的实现既不会有所贡献，也不有所损害。
找准目标行为的步骤由三项活动组成： ·观察行为
·统计或测定行为
·描述行为发生时的环境
培训或定向训练对于找准行为是必要的。未经培训的管理人员往往将态度、感情和脾气同行为混淆。
二、用图表表示目标行为（方框2）
掌握职工的目标行为的情况的最好方法之一是通过图表，或者测量在一段时间内职工行为出现的次数。图 就是职工行为图的一个例子。X轴表示时间，Y轴表示职工行为的测量结果，因此图中的每一项记录都是对单位时间内职工行为发生次数的量度。
图表至少可以典型地分为两部分。第一部分叫做基准期，它量度实施任何改变行为意图之前的职工行为。在图 中，基准期是从6月到9月。通常，在基准期所作的观察是不让职工觉察的。
图表的第二部分叫干预期。它测度执行了正强化或惩罚之后的职工行为。在于预期内（见图 从 月到3月），可以让职工知道这张图，它可以形成一种反馈。有时，这种反馈本身就有足够的力量引起行为改变。然而，反馈同时往往伴随着根据结果采取某种奖励或处罚。
图表有两个总的目的。首先，基准期为目标行为的实际发生频率提供了精确的描述。有时，对行为进行图解可能发现问题并不像当初想像的那样严重。单纯依靠人的判断可能会歪曲行为表现的真实程度。其次，用图表来表示干预期，管理人员对于采用的干预措施是否真正奏效能得到有用而直观的印象。所以，图表法就变成了进行评价的一种手段。有时，图表会揭示出行为并未发生改变。这意味着所尝试的管理行为的干预措施是不成功的。
三、选定一种策略（方框3—9）
一旦职工行为已经认定，基准期的图表已给出，管理人员就必须决定改变行为所采取的策略。在有利目标行为的情况
47
下，管理人员就会采取措施来维持或增加这种行为的出现次数。正强化是首先考虑的措施。管理人员则必须对哪种奖励会对增加目标行为有良好影响进行猜测。当然，负强化是另一种可供选择的措施。
如果目标行为是不良的，那么目的就是减少乃至消除它，无论是消退还是惩罚都是适当的措施，或者管理人员还可以选用一种综合的干预策略，在惩罚或消除不良行为的同时，强化有利行为。
四、初次尝试奏效吗？（方框 到）
经验为精明的管理人员提供了选择控制员工行为策略的有效手段。这种经验是从过去类似的情况或者从同一员工的类似事件中归结出规律的能力。如果管理人员的确已经成功地影响目标行为，强化的权变关系就必须保持。
但是，谁也不能打保票，说选用的措施是有效的。每位管理人员都遇到过第一次采用的干预策略失败的情况。他该怎么办呢？
他必须重新开始，不过，有几个问题可以简化这种程序。首先，这位管理人员是否愿意试行组织一个新的强化权变关系？如果回答是肯定的，就可以尝试几种可选的改变。例如，在增加目标行为的尝试中改变奖励。作为一种选择，管理人员可以尝试不同类型权变性关系，例如，从负强化权变关系变到正强化权变关系。他还可以选择综合的干预策略，对于管理人员来说，最重要的事情是再次确认目标行为，那什么是合乎需求的行为？
【管理案例】：米特尔公司（n）
米特尔公司一直在寻求发现熟练工人的更好办法，以发展通讯设备业务。 年1月，它作过一次努力，包括对招募新雇员的工人提供奖金，最高奖是一辆价值5万美元的德劳林跑车（r），优胜者将在 年春季评出。
除了高层管理人员，所有的人都可以参加，每一次成功地得到通过证书的职工就可以进入下一轮。为了保持职工的浓厚兴趣，那辆德劳林在米特尔公司的各个工厂中轮流展出，如果职工征募到的人进入面谈阶段。他们还可以得到一件胸前写着?我找到了一个?的T恤衫。仅仅在刚开始的几个星期里，职工们就提出几百名申请人，软件设计人员和电子工程师的竞争尤其激烈。
纽约的一家印刷和通讯公司——麦克米伦有限公司（）发现很多公司都采取像未特尔公司一样的奖励制度。大多数奖酬采用现金、联邦储蓄证券，或者麦德俱乐部双人体假。现金奖励从0美元到 美元不等，用于奖励受到雇用的人员的推荐人。
问题：
1 .米特尔公司采纳的是哪种强化节律？这是最好的节律吗？ 2 . 这种招募雇员的奖酬制度在应用中有哪些限制条件？
【管理案例】：库珀健身活动中心
肯尼斯〃库珀（r）是美国空军 年代的实习医生和研究员，由于其锻炼和健康的研究项目得到了社去关注。在他最畅销的著作——《健身》中，他强调心血管健康，并且开设了一个健身中心帮助人们对他的行为作出必要的改动。
库珀著名的健身中心设在达拉斯，开设于甏缙冢ㄒ桓鲅芯亢驮俳逃门，一个医疗门诊以及一个活动中心，在威廉〃格兰撒姆（m）的领导下，活动中心运营起来很像一个商业俱乐部，然而，在顾客的参与之下，中心的营业范围超出了一般的健美中心，四个活动领导人员和格兰撒特一同制定工作计划并与中心的 名顾客进行协商，他们确定的目标是实行库珀描述和监督的健身锻炼项目。为了达到目的，中心通过提供器械、给予指导来奖励和鼓励健美。
参加中心活动的人都由一个活动领导人员安排对他们过去、现在以及将来希望达到的健美状况进行一般性评估。作完这些评估后，领导人员就要确定哪些相关的健美活动顾客可以参加，哪些活动顾客可以加大强度，哪些活动妨碍了顾客的健美活动。所有超过 岁的顾客都要在会见之前进行一次压力测验以确认哪些活动他们能够参加。
48
领导人员也在一起讨论计划的整体目标，对库珀设计的分数系统——所谓健身分法进行解释，健身分数直接与心血管的健康相联系。例如， 分钟内慢跑2英里可以得到6分，对于一般性的健身活动，顾客在1周内就可以达到帧
为了达到 分的整体目标，活动领导人员为顾客的前3个月活动设计了具体的逐周的活动目标。这些短期的目标都是可度量和客观的。例如：病人的目标可能是第一个星期得 分，一天跑8圈，坚持2星期以及听2次课。当病人达到一个目标时，就给予一份奖励。中心有很多奖励，比如载人一个月跑0英里的光荣榜或者减肥光荣榜，获得一件汗衫或者一个工具包。
为了确保病人知道他们得了多少分，健身中心开发了一个精细的计算机系统，用作即刻反馈的资料来源。病人完成锻炼项目后，将锻炼的时间和或距离输入计算机，屏幕上就显示出他们一天的活动所得的分数以及当月的总分。每个月，病人都可以得到他们总分的计算机打印件。这个系统还提供平均水平以便领导人员检查所有病人的身体健康状况。四个领导人员能够迅速地查询所有病人的健身分数。如果病人的分数未被记载，那他们就会收到一张?我们遗失了你的分数?的卡片或者得到一个电话。这就提醒病人领导人员已经知道该病人本月的分数遗失了。
问题：
健身中心用的是哪种类型的强化措施？ 行亩圆∪瞬捎昧耸裁辞炕诼桑
对健身中心强化计划的局限性进行评价。
管理案例：亨利·巴特斯老式汽车公司。
亨利〃巴特斯老式汽车公司，是达拉斯地区汽车销售最好的商行，也是全国三家最大的老式汽车商行之一。销售部经理鲍勃〃肖特详细介绍了巴特斯用工政策和奖酬系统。
肖特先生说，他尽力通过记录规则和常规、与推销有关的困难和使用的奖励制度为应征者描绘出工作的真实图景。根据肖特先生的观点，销售人员最重要的品质是诚：实，商行要求所有被选中的申请人都参加一次测谎仪测试，据认为它对于测试人们的诚实有很大帮助。
商行对没有经验的销售人员要进行3到7天教授基本的产品知识和销售技巧的培训。完成培训项目后，新的销售人员就和一个有经验的销售人员一同在销售一线工作，学习有关规则，观察和工作大约一星期。公司为这些有经验的销售人员协助培训而奖励他们，每天 美元到 美元不等。这套制度不但给以金钱的奖励，也给予相应的地位。它还为新销售人员立即进入销售一线系统工作提供了条件。
销售人员在每次销售中，按毛利的一定比例提取直接的佣金，当毛利不超过0美元时，销售人员拿 ％的佣金；当毛利超过0美元时，他们拿 ％。除了佣金之外，每月推销汽车超过 辆时，他们都可以拿到一定红利。这种红利是通过将销售数量平方得到的。例如，卖 辆汽车的销售人员得到× ，或者4美元；卖 辆的人得到× ，或者0美元。
汽车销售数量是很重要的，但是每次销售中可获得的毛利同样重要。获得额外的毛利润，要求销售人员格外努力，但是，如果没有奖励和要求的格外的努力相联系，销售人员就会满足于最小的交易量。因此，如果销售人员毛利超过0美元，除了给予更高的佣金外，亨利〃巴特斯在每个销售人员一次销售总利润＞0美元时，给其5美元，作为年终的奖金，如此累加。去年，一个销售0辆汽车、每次交易毛利都超过0美元的销售人员 月份得到0美元的奖金。
另外，非货币奖励也在巴特斯公司广泛采用。一年2次，公司对每个销售人员的销售数量以及毛利进行统计，前3名的获得者可以通过抽签选择任何一种汽车作为自己的私人财产。下面的 个人一般可以得到一辆档次较低的小汽车，没有选择机会。
肖特先生每星期开3次销售会议，会议首先要公布前2天汽车销售的毛利。所有的销售人员根据上个月彼此之间销售情况的比较在大讲示牌上纵向列队。水平直方国显示他们当月销售的进程，所以一个星期3次，销售人员都可以因其处于领先地位而沾沾自喜，或因为自己远远落后于别人而自责。
巴特斯老式汽车公司对职工的着装和会议出席有着极严格的政策。销售人员的形象是极为重要的。巴特斯的销售网络设在北达拉斯地区，这里的顾客一般都是上层阶级，年龄在 到 岁之间。因此，销售人员穿着必须使顾客愉快。如果销
49
售人员衣着不整，就要被罚款并立即打发回家。此外，公司要求销售人员按时出席一周3次的销售去议，以及被指派的车间的工作班次。如果3条规定中任何一条没有被遵守，根据管理当局建立的规章对违反者就会被惩罚。第一次违反，罚款 美元；第二次违反，罚款 美元；第三次违反，罚款 美元，而且没有第4次机去。罚款用于销售人员的聚会。最低月销售额也是管理人员确定：连续两个月销售不了 辆汽车的人必须自动离职。
问题：
1在提高销售数量上，管理人员采用了什么强化节律？ 2识别肖特先生在加强特定行为和减少特定行为的方法。 3运用图 ，诊断这个公司的奖励制度。
第四章 处理管理问题的风格
【预习案例】：汤姆·菜恩（ ）教练和达拉斯牛仔队
我相信我工作中的一切都已经计划好了。我相信没有任何疏忽。我想搜集所有的事实答案。我把这些信息告诉教练，他们就会把这些告诉队员。我希望他们都能够确实理解整个形势，我不想出现任何能导致队员们失利的疏忽结果。
在我们的防守系统中，每个人都必须齐心协力，我们依靠的是计划、准备、制度、训练和逻辑推理，而不过分依靠情绪。在防守时，我们不追求天才，而追求坚持不懈和逻辑推理。我们注重目的、计划和良好的实施。
进攻方面，我们尝试用更多的天才来达到使人惊异和出人意料。我们不断革新，例如跑动和射门更新并不是出于对更新和改变的兴趣，这样做是为了一个合乎逻辑的目的。我们的竞争对手会看到我们在进攻时是?放得开?、?勇敢?、?敢于拼搏?。确实有很多东西需要展示。但是展示是有目的的。我们尝试用出乎意料的行动，如大胆跑动以及个人无法设想的猛烈攻击来击败对手。我们正准备与匹兹堡铁人队（） 的比赛。每一个队员都在准备比赛，教练向
队员们逐个交待了任务，尤其是谈了对队员的期望。每个队员都有明确的目标，他必须完成特定的任务来达到目的。
如果他不作准备，他在比赛时就不去干得漂亮，也不会有好的成绩。我们不希望任何一个队员失利，他必须对成功有绝对的把握，如果他没有把握，他就不能充分发挥水平。我们的所有教练都使用计算机打印件。几百份有关的资料、每种比赛的模式、和我们比赛的每个队的每个动作都存在计算机里，每个教练都单独使用一台计算机，来分析每一个步骤。橄榄球是一个有目的的比赛，过拉斯牛仔队踢橄揽球是有目的的。我们确立全队目标、进攻目标、防守目标、比赛目标、以及表演目标。每个队员也都有他自己的目标。
你愿意在牛仔从这个集体中工作吗？本章将帮助你理解为什么你对于莱恩的管理风格会作出某种反应。 推销员都知道推销工作的重要性：不良的顾客关系意味着没有顾客，管理人员和职员关系很坏通常会导致人员流动性高，士气低落，以及不能实现预算等结果。
如果管理人员的行为是建立在对他人、环境或者二者的错误感知的基础上的话，他的效率就会受到影响。请看一位经营副总裁和咨询公司的一位高层管理人员之间的对话：
副总裁：你认为我们怎样才能提高第三四季度的利润？
顾问：这个问题问得很好，上个星期，我们一直在考虑这个问题。我们建议你系统地审查一下当前的资产状况，并且预测可能对你们公司产生影响的行业趋势。分析完你的资产基础并判定你的市场份额之后，我们就可以对长期的营销发展进行规划。
副总裁：（不耐烦地掏出她的钱包，拿出0美元，打断顾问）嘿，你看到这些宝贝了吗？你知道，一切都是空 副总裁和顾问对这番谈话都不满意。顾问试图提出一个合乎逻辑的观点。不幸的是，经营副总裁则希望顾问解决真正的问题——钱。所以经营副总裁就认为顾问太不切实际，浪费了她的时间。
50
人力资源总监教程（MBA必修核心教程）-HR猫猫
