《MBA案例分析》德鲁克国际商学院试题 - 20200331 - 图文

DRUCKER INTERNATIONAL BUSINESS COLLEGE 学习 ● 共享 ● 突破 增加了公司的市场竞争力，继而大规模整合，抢占制高点，最终形成高水平的服务链。 （5） 华源集团以纺织业为基础起身发展，继而在农机等行业进行了全面分析，将向纺织业拓展的成功经验套用其中，在不断吸取经验的同时完善战略决策，总言之，一个好的公司发展离不开好的战略决策，战略决策是成功之母。 二、组织构建（案例） 员工为何不满意 阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。 员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”， 6 DRUCKER INTERNATIONAL BUSINESS COLLEGE 学习 ● 共享 ● 突破 公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。 由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售。员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工。这极大地打击了其他员工的积极性，情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面。公司也一再进行调整。工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化。公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善。于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公早的效果。员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处。完全没有起到调动员工积极性的作用。 公司的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%，而主管以上人员上下班不需打卡，即使迟到也没有任何惩罚措施。普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假、找人代替打卡或有意制造加班机会等方法。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。本可以由本、专科毕业生做 7 DRUCKER INTERNATIONAL BUSINESS COLLEGE 学习 ● 共享 ● 突破 的工作却由硕士、博士来干，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。员工们非常关心企业的经营与发展情况。特别是近来整个行业不景气，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通。公司员工已经无心工作，上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法以及前景问题。 思考题： 1、对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？如果是你，你会怎么做？ 2、你认为可以采取什么措施来改善该企业目前的状况？ 答：1. 对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法不得当。如果是我，我首先会正确对待非正式组织，具体如下做法： （1） 正视非正式组织的存在，对于非正式组织，管理者应允许并鼓励它的存在，为其形成和向良性发展提供必要的条件，努力使它与正式组织协调。 （2） 对那些有益的非正式群体，组织可采取扶持等方法，把一些一时无力顾及的问题交给他们去完成，这样既可以满足这些非正式组织成员发展的需要，又有助于正式组织开展工作。 （3） 将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起。二者在获益方面根本上是一致的。 （4） 对非正式组织中关键人，管理者对这些人应重视，积极与他们在各个层面上进行有效沟通，可以邀请他们参与组织的一些重要决策。 （5） 用组织文化引导。非正式织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，要通过正确的组织文化来影响、引导和改变非正式组织的行为和价值取向，使之与组织的目标协调一致。 8 DRUCKER INTERNATIONAL BUSINESS COLLEGE 学习 ● 共享 ● 突破 2.首先根据本题上述资料描述，可知阳贡公司目前的状况是该公司老板激励做法失败及员工不满意。我可以采取如下措施来改善该企业目前的状况： （1） 关于技术人员出国培训及后期相继辞职而去的问题。首先公司应制定相关培训制度，明确公司培训目的，要求参加培训人员几年之内不能离开公司，否则负担培训相应的费用。 （2） 关于员工的跳槽问题。管理者应当正确对此问题，从寻找自身方面的原因。 （3） 关于住房问题，做出相应的规定，应尽力做到所有人整体性的受益。 （4） 关于考勤问题，企业应该坚持公平原则建立惩奖制度。 （5） 制定合理的员工激励制度，把物质激励和精神激励相结合。 （6） 企业要想留住人才。第一，要重视人才；第二，应当把合适的人放在合适的位置上；第三，给员工提供好的工作环境和福利。 （7） 管理者要与员工进行沟通时，第一，要改善沟通技巧，理解员工生存的难处；第二，领导要增强与员工主动沟通的意识，让员工产生归属感。 （8） 公司要正确对待非正式组织；满足员工基本的层次需要；公司做决策时要合理合法，既要看决策的出发点，又要注重决策实施的结果；要遵循诚信和公平的原则。 三、企业文化（案例） TCL的企业文化 TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。2001 9 DRUCKER INTERNATIONAL BUSINESS COLLEGE 学习 ● 共享 ● 突破 年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。 TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。 “为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。 “为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。 “为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。 TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。 “敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。 “团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。 “创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。 10