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人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则
一、培养目的
? 建立和完善XXXX公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以
及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以建立公司的人才梯队,为公司长期可持续发展提供人才智力资本支持。
? 为公司未来2-3年的发展储备“后备梯队人才”,滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不
可替代人才的需求；
? 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质,提供个人职业发展机会,保留并激
励骨干员工,使其树立长期服务的决心。
二、原则
坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 三、 主要内容
? 关键岗位继任者与后备人才的甄选； ? 岗位轮换； ? 内部兼职； ? 人才调配；
? 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； ? 人才培养的考核评价； ? 晋升与淘汰。 四、培养对象
公司每年组织一次管理后备队培养计划,挑选有潜力的骨干员工参加,每批优才人数为20-30人。
对象选拔侧重点为： 1、持续稳定的高绩效 2、持续成长进步的潜力
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3、公司企业文化的高度认同 基本条件要求：
? 上1年度业绩考评分数为A-B,任职资格等级二级普通等级（含）以上
? 具有较全面的个人综合素质潜力(管理、技术创新、思维、表达、业务能力、执行力) ? 在公司工作满1年以上,具有企业忠诚度,主观意愿在公司长期稳定发展 ? 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 五、组织与分工
? 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定
和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。
? 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助,工作历
练机会的提供,以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 六、人员选拔
? 人员提报：以一级部门为单位,由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队推荐表）,
部门助理整理后报部门经理/分管副总审核,提交至人力资源部审批；
? 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件考评,原则
上选取综合评价得分前30位；
? 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部FTP上公告 ? （建议公司总经理致信通知其入选管理后备队名单为公司的重要骨干,并给予工作及成长的
期许激励）。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
一、 目的
通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。 二、 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”
的条件。 （二）关键资质：
基于“在每个岗位上,都有一些人做得比较出色,绩效优秀的员工与绩效平平的员工采取的工
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作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的条件。 XXXX公司十二项关键资质：
1、组织认同；2、沟通能力；3、分析判断能力； 4、计划组织能力；5、管理控制能力；6、执行力；7、创新能力；8、应变能力；；9、领导能力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、设计类、技术类、企划类。
2、参考12项资质定出2—3项通用素质指标,再根据分类选出2—3项专业性决定的个性化指标。每项指标的评价标准参见《XXXX公司12项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 三、 甄选工具
1、 基本条件通过个人综合档案资料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 四、 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人,如果公司内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。 五、 后备人才甄选
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
公司人才梯队建设管理全案(附表单 胜任素质解读)
