周边绩效考核指标定义表
A B C D 评价等级 超出目标 分值区间 100-90 达到目标 89-80 低于目标 79-60 远低于目标 59-0 经常主动去其他 部门有时去其他部门 询主动性 询问，是否有 工作协冋，是否有工作 协作需要 其它部门/人员提 出响应时间 合理工作协助 要求时，每次及时 响应 作需要 几乎不去其他部 门询冋，是否有工 作协作需要 从来不去其他部 门询冋，是否有工 作协作需要 其它部门/人员提 出其它部门/人员提 出其它部门/人员提 出合理工作协助 要求合理工作协助 要求合理工作协助 要求时，多数及时 响应 时，少数及时 响应 时，从不及时 响应 尽快协助，解决问 解决问题时间 题远低于预期时 间 尽快协助，解决问 题在预期时间内 尽快协助，解决问 题超出预期时间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 协助工作完成后， 每信息反馈及时 次都及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人员 协助工作完成后， 多数能及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人员 其他部门对协助 工作结果比较满 意 协助工作完成后， 偶尔能及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人员 其他部门对协助 工作结果不太满 意 协助工作完成后， 从来没有及时将 完成情况反馈到 要求协助部门/人 员 其他部门对协助 服务质量 其他部门对协助 工作结果很不满 意 工作结果非常满 意 管理绩效考核指标定义表
A B C D 评价等级 分值区间 超出目标 100-90 达到目标 89-80 低于目标 79-60 分 远低于目标 59-0 分 与下属沟通顺 与下属保持良 好畅，人际关系和 沟通效果 的关系，经常 与谐；下属碰到各 下属进行有 效的种问题愿意主 动沟通 和上级沟通 合理分派工作， 充分发挥下属 潜工作分配 能；对下属工 作中的重要问 题及时给予指 导 给下属分派工 作通不完全现象 能够与下属沟 难以和下属沟 通，下属不愿意 通，但是存在沟 和上级沟通，上 级难以了解下 属的想法 给下属分派工 作根据下属的个 性基本能让下 属满存在较大问 题，和能力合理 地分意，没有明 显的导致严重下 属不配工作，并 能给忙闲不均 现象；满意；基本 不能予必要的 指导 有时会指 导下属指导下属 工作 工作 帮助全部下属 明不能让下属明 白确自己的发 展道下属发展 路，并且得 到下属认同；随 时指关心大部分下 对下属的自身 发自己的发展 方属的个人发展， 展会提出一 些意向，并且基本 不并能提出改进 的见，也能偶 尔提能指出下属 的改出下属的 改进点 要求或建议 出改进要 求 进点 下属行为成为 能够严格规范 管理力度 基本能够规范 下属行为 难以规范下属 行为 其他部门员工 下属行为 效仿的榜样 能力考核指标定义表
A B C D 评价等级 超出目标 分值区间 人际交往能力 容易与他人建 立能够与他人建 立较为自我，不易 关系建立 可信赖的积 极发可信赖的长 期关与他人建立长 期展的长期 关系 系 关系 与他人相处，自 我封闭 刚愎自用，不易 100-90 达到目标 89-80 低于目标 79-60 分 远低于目标 59-0 分 善于与他人合 作共事，相互支 团队合作 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工 作氛围 巧妙地和建设 解决矛盾 性地解决不同 矛盾 能够解决已发 生解决矛盾手法 生的矛盾，不致 对工硬，影响工作 顺作产生大 的负面利进行 影响 对他人较关心， 容易感知别人 的能关心他人，体 想法，体谅他 敏感性 谅他人，领会他 人人，善于领会他 的请求，有时 帮助人的请求，并付 想办法解 决 之于适当的言 行 苦衷 人，体会他人的 有时能关心他 不太关心他人， 对他人的需求 毫无感觉 遇到矛盾不知 如何解决 能够与他人合 作团队合作精神 共事，相互支 持，不强，对工作有 保证团队任 务的影响 完成 不能与他人很 好合作，独断专 行 判断决策能力 能透过现象看 本质，把握组织 面战略思考 临的挑战和 机会，兼顾短期 和长远目标 工作中能不断 提出新想法、新 措施，善于学 习，创新能力 注意规避风 险，锐意求新， 在工工作中能够努 力能够根据现状， 了解组织面临 的挑战和机会 主要忙于事务 性对公司的将来 不工作，有时也 会注太关心，也不 注意公司的 前景和意工作上可 能出对策等 问题 现的机会 和挑战 学习，提出新 想按步就班，很少 提法、新措施与 新出新想法、新 措施的工作方法 并有与新的工 作方法 因循守旧，墨守 成规 作中有较 大创新 风险意识 能迅速理解并 把问题发生后，能 解决问题的能 力 握复杂的事 物，够分辨关键问 发现关键问 题、题，找到解决办 找到解决办 法 法，并设法解决 对所做决策有 推断评估能力 良好的权衡和 判断评估 大致能做出正 确的判断和评 估 有大概的判断 和对日常工作经 评估，缺乏方 法和常判断失误，耽 手段，结果 不能十误工作进程 分可信 善于确定决策 时善于确定决策 时机并提出可 行方机，提出可行 方案，但在权 衡、决策能力 案，合理权 衡，选择时偶有 失优化选择， 对困误，大多数日 常难的事件 处理果事务处理果 断得断得当 当 考核执行能力 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关 键 遇到冋题，束手 无策 能够确定决策 时机，但很少提 出可遇事优柔寡断， 行方案，常 求助于缺乏主见 他人 能根据部门目 标能根据部门目 标对下属提出 目对下属提出 合理标，但部分目 标式向下属下 达工目标确定能力 可行的个 人考核不太合理或 标准作目标，部 分部门目标，并 能充分不清晰，难 以为和标准 不为下属的使下 属理解和下属理解 并接受 理解 或接受 接受 较为主动的去 了解下属的任 务完很少了解下属 的基本不去主动 了主动了解下属 的但解下属的任 务完成状况，对 一般工作完成状 况，工作指导能力 任务完成状 况，性的问题 给于指对一般性 的疑难成状况，出 现疑并对疑难问 题及导完成， 但缺乏问题也 会给予指难问题时 一般让时指导下 属完成 一定的 时效性 导帮 助 下属自 行处理 或很少做 修改 标准，自己 不做工作目标和 考核直接以命令的 形由下属自己提 出考核数据元整、 考核数据提供 真实 对下属考核结 考核结果评定 果的评定非常 客观准确 考核数据真实， 部分考核数据 数据不充分 未核实 对下属的评定 对下属的评定 较为客观 有一定的主观 性 考核数据有虚 假 对下属的评定 基本以主观性 基本能主动和 下能够及时主动 和属对考核期 内的有时和下属主 动下属对考核 期内面谈反馈能力 的优劣进 行客观的评价， 并得到下属的 认可 优劣进行 评价，面谈，评价内 容总体评价 较为客缺乏针对性， 重观、大部 分内容得到下 属的认可 点不明 泛 谈，评价内容空 很少和下属面 沟通能力 抓住要点，表达 语言欠清晰，但 简明扼要，具有 口头沟通能力 出色的谈话技 巧，易于理解
意图，陈述意 尚能表达意图， 含糊其词，意图 见，不太需要重 有时需反复解 释 不明 复说明
态度、能力、周遍、管理能力考核指标描述
