安排制度 奖罚并存 多种奖罚方式并存 定量与定性相结合 顾及企业文化 谢 谢 THE END THANKS 资产负债表的预算 营运现金－根据历史数据，行业特点和企业的特殊要求来确定，通常是销售的一个百分比。 应收账款－根据销售合同规定的还款天数，在根据该客户的过往表现来确定每个或主要客户的还款天数 存货－根据公司的目标，结合实际情况来确定存货周转天数 其他流动资产－如没有特殊项目，可以参照历史数据加以调整 固定资产和折旧－按照各自的预算 应付账款－根据与供应商签订的合同的付款天数 应付工资－根据工资支付的实际情况 应付股利－根据董事会安排或公司章程 其他流动负债－如没有特殊项目，可以参照历史数据加以调整 现金流量预测 现金流量预算 考虑新产品和新项目的资金要求 其他特殊项目 用贷款和资本来大体平衡 用额外现金来最终平衡 理想的状况是额外现金是一个比较小的的正数，不应该是大的负数 现金流量预测 现金流量预算的编制 变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计划收入、计划利润 总公司→分厂（机关、子公司）→车间（工段）→班组→岗位 预算分解 利润、产品、质量、安全生产…… 总公司领导→分厂（机关、子公司）→车间（工段）领导→班组→员工 寻找机会 博奕的表现 “迎头痛击” “戴高帽” “期末狂欢” 预算控制： 尊重和完善“游戏规则” 预算监控主体 监事会 财务总监 自我监控 他人监控 相关职能部门 预算监控手段 业务监控 重点环节监控 合理授权监控 资金监控 内部结算中心监控 审批权限监控 预算调整 调整是可能的 市场状况变化 内部资源变化 调整是严肃
的 超预算审批权限 增补临时预算 预算仲裁 预算仲裁机构 预算仲裁原则 公正原则 整体利益高于局部利益原则 群策群力原则 销售预算的控制 70/30原则 滚动预算 即时调节 成本控制贯穿于企业的整个运作当中 特别在以下情况下，成本控制或降低成本变得十分重要 根据各个部门的预算所完成的公司总体预算部门不能达到股东或总公司的要求 预算执行中发现费用超支或市场萎缩而无法完成利润目标 竞争环境的变化，目前的高成本影响到公司未来的盈利甚至是生存能力 预算成本控制 生产成本费用预算的控制 减少非必要的开支，如广告、研制和开发、员工培训等等 冻结人员的招聘 冻结加班 重新审核每个部门的预算，找出可以砍的地方 给每一个成本中心下达减少的目标 收紧费用支出的审批权限 更多的业绩/费用分析报告 冻结薪金增长 裁员 关闭某些业绩不好的厂家或子公司 成本控制的措施 生产成本费用预算的控制 传统成本控制 生产成本费用预算的控制 传统成本控制的作用 公司的利润和现金流量在短期内得以改善 公司的费用支出，人数在短期内得以控制 传统成本控制所需要的动力 分析能力－知道哪里可以砍 铁石心肠－快速实施各种困难的决定 传统成本控制的缺陷 生产成本费用预算的控制 效果不持续，一段时间后又恢复原样 打击员工士气 丧失市场份额 削弱了企业长期的竞争能力 甚至会产生巨大的机会成本，扼杀创新 成本预算控制 生产成本费用预算的控制 传统的成本控制并非毫无用处 成功的企业都是同时使用这两种降低成本的方法 传统的成本控制所适用的环境 企业整体的竞争能力（市场份额、成长能力）是好的，但其运作
的健康被明显的低效率所侵蚀，如冗员，部门和职能的重复设立，费用膨胀等 企业有意识地实施“收获”策略，从现有的某种业务中获取资源以支持其他业务的发展 该项业务以进入其产品生命周期的晚期，或公司计划从该项业务中撤离，所以尽量榨取其产生的价值 对于那些过去曾经辉煌过，今天已经落伍的企业来说，之采取传统的成本控制是远远不够的，而且是危险的 成本预算控制 生产成本费用预算的控制 在日常的运作中，传统的成本控制有时是不可避免的 在简单的砍预算之前，应该先考虑有没有更好的方法 通过创新来降低成本 提高效率 减少浪费 减少不必要的中间环节，优化价值流 当砍预算变成不可避免时，要知道当前非必须开支会是对企业明天的发展起到至关重要的作用 策略性成本控制 生产成本费用预算的控制 很多著名的跨国企业都有相同的发现，当他们努力降低成本，特别是生产成本的时候，企业整体的竞争力难以加强 一些成功的企业，如通用电气通过不同的方法来不断地改善其成本状况，并且取得了长期的竞争优势 重组 改造 称之为策略性成本控制 策略性成本控制的方法 生产成本费用预算的控制 策略性成本控制 关注于企业的竞争能力的提高 着眼于企业的长期发展 实施策略性成本控制的方法 重新审视本企业和行业领先者的价值流 设计针对本行业的最佳价值流 找出现状和理想状态的差距 重新设计有问题的的环节的流程 重组企业的产品线 对企业的发展重新定位 重新分配企业的资源，如策略性投资或撤资，企业转型 策略性成本控制 生产成本费用预算的控制 重新分配资源，通过对公
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