一、理论的主要内容
双因素理论由美国学者赫兹伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。 理论要点：
（一）赫兹伯格否认了传统的满意与不满意的观点。认为：满意的对立面应当是没有满意，不满意的对立面应当是没有不满意。 （二）影响人的行为有两种因素
保健因素：
工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满， 不能使其非常满意。 激励因素：
指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。
二、对理论的分析
（一）理论的局限性
1、调查对象类型单一，缺乏代表性；
2、调查手段只是简单的问答，缺乏信度和可靠性；
3、认为满意和生产率的提高有必然的联系是不科学的，二者并没有必然的联系； 4、将保健因素和激励因素截然分开是不妥当的。二者相互联系可以互相转化。 （二）理论的贡献
1、注重对员工的内在激励
2、正确处理保健因素和激励因素的关系。首先不应忽视保健因素，但又不能过分的注重改善保健因素，其次，要善于把保健因素转化为激励因素。二者是可以转化的，不是一成不变的。
第三节 奥尔德弗的ERG理论
一、理论的主要内容
该理论是美国耶鲁大学的奥而德弗提出的一种与马斯洛需要层次理论密切相关但又不完全相同的理论。
（一）奥而德弗把人们五个层次的需要简化为三个层次。即生存需要，联系需要和成长需要。
所谓ERG，就是生存、联系和成长三个英语单词的第一个字母的组合。生存需要相当于马斯洛提出的生理和安全需要；联系需要相当于马斯洛提出的社交需要和外部尊重需要，成长需要相当于马斯洛提出的自我实现需要和自我尊重需要。
（二）ERG理论并不强调需要层次的由低到高逐级满足的顺序，而是认为低水平的需要未满足时，高水平的需要仍是可以发展的。
（三）ERG理论提出了受挫－回归律：当较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，追求较低层次需要的进一步满足。
二、理论的启示
（一）理论偏重于分析带有特殊性的个体差异，不象马斯洛那样机械化。
（二）领导者对下属进行有效的激励，必须因人而宜，分析他们的具体需要。还要特别注重下属较高层次需要的满足，以防止“受挫－回归”现象发生。
第四节 麦克利兰的激励需要理论
一、理论的主要内容
该理论是美国管理学家麦克利兰提出的。
（一）强调人的基本需要有三种，即成就需要、权力需要和归属需要。 成就需要即达到标准、追求卓越、争取成功的需要，高成就需要者有以下主要特征：
1、有个人承担责任、解决问题、寻求答案的需要；2、寻求挑战，趋向于寻求适度困难的目标，即既有风险，但又是现实的、能达到的目标；3、需要具体的及时的反馈；4、对工作热诚。
权力需要即影响或控制他人的欲望。高权力需要者有以下主要特征：1、寻求领导
者的地位；2、好争辩、直率，很健谈，头脑冷静并善于提出要求；3、乐于同他人竞争，使其服从自己的支配。
归属需要即建立友好亲密的人际关系的愿望。高归属需要者有以下主要特征：1、
寻求建立并保持和他人的友谊和亲密的感情关系；2、希望获得他人对自己的好感；3、乐于参加社交活动；4、乐于帮助和安慰他人。
（二）麦克利兰认为具有高度成就需要的人，对企业和国家都有重要作用。企业中
这类人越多，其发展就越快。但是，高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。
二、理论的启示
1、强调了精神需要的满足 2、有利于人员的选拔和安置
3、对不同需要的人采取不同的激励方式，可以取得更好的激励效果。 4、可以通过训练提高员工的成就动机，以提高生产率。
人的成就需要可以通过培训逐步发展。麦克利兰提出可以从以下几个办法激发员工
的成就需要：
1、有意识地宣传取得高成就的人的形象。激发员工的成功动机。
2、有意识地安排一些成功反馈。每过一个阶段，对已取得的成绩加以肯定，给予
奖励。
3、改变自我观感，增强自信心。
第五节 弗隆的期望理论
一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家弗隆提出的。
期望理论认为人的行为过程实际上是一种决策过程，人们在做出某一种行为之前，总要对行为可能产生的结果、行为结果对个人会带来何种报酬、这种报酬对个人的吸引力等问题进行估计。人们对行为的结果将会带来的满足寄予期望，这种期望是激发人们采取行动的动机。
期望理论可以用这么公式表达出来：M=V×E 即：激发力量＝目标效价×期望值
激发力量：指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。
目标效价：指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小。目标效价是综合性的；同一活动和同一个激励目标对不同的人，效价是不一样的，即使对同一个人在不同的时候，效价也是不一样的。
期望值：指根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。
期望概率具有主观性。
二、理论的启示
弗隆认为，根据期望公式，要有效地激发员工的工作动机，调动员工的积极性，需要正确处理好以下三种关系：
第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标。 管理者应该与下级一起设置切实可行的目标，激发下级的工作积极性；同时，管理者可以通过指导、培训等方法提高下级的工作能力，从而提高下级对努力达到绩效的期望。
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励。
管理者应根据员工的工作绩效来制定相应的奖励制度，并且将奖励和组织所重视的行为明确的联系起来。
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。
管理者在实践中要根据人的不同需要，采取内容丰富的奖励方式，才能最大限度的调动人的工作积极性。
第六节 亚当斯的公平理论
一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家亚当斯提出的。
公平是一个强有力的激励因素，人人都有公平的需要，公平感对人的积极性会产生极大的影响。
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的\投入\（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。
Op /Ip= Oc /Ic
其中Op表示自己对所获报酬的感觉； Oc表示自己对他人所获报酬的感觉； Ip表示自己对个人所作投入的感觉；Ic表示自己对他人所作投入的感觉。 当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
1、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
2、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
另一种比较称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。如下式所示。
Opp／Ipp ＝ Opl／Ipl
其中Opp表示自己对个人现在所获报酬的感觉； Opl表示自己对个人过去所获报酬的感觉； Ipp表示自己对个人现在投入的感觉；Ipl表示自己对个人过去投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
1、前者小于后者，当出现这种情况时，人会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
2、前者大于后者，当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。 二、理论的启示
首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
第七节 斯金纳的强化理论
一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家斯金纳提出的。
（一）强化理论认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。 （二）强化类型：
根据强化的性质和目的可以把强化分为正强化和负强化。正强化是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是惩罚那些与组织目标不相容的行为，从而削弱这种行为。
根据强化形式，可以分为连续强化和间隙强化。
连续强化是每次发生的行为都受到强化；间隙强化是经过一段时间才强化一次。
二、理论的启示
1、强化手段应因人而异
2、小步子前进，分阶段设立目标 3、信息反馈要及时
4、正负强化相结合，但应以正强化为主
第八节 激励的一般原则和方法
一、人员激励的原则
（一）目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。只有将组织目标和个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果。
（二）物质激励与精神激励相结合的原则
人们存在着物质需要和精神需要，激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。随着生产力水平和人们素质的提高，应该把重心转移到精神激励。
（三）外激励与内激励相结合的原则
管理者应善于将外激励和内激励相结合，而以内激为主，力求收到事半功倍的效果。
（四）正激励与负激励相结合的原则
管理者在激励时应该把正激励和负激励结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。
（五）按需激励原则
管理者要不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施
（六）民主公正原则
公正是激励的一个基本原则，民主是公正的保证。
二、精神激励的方法
（一）目标激励
员工的理想和信念应该通过企业目标来激发并使二者融为一体；管理者要为员工设置切实可行的目标
（二）内在激励
提高工作本身对员工的吸引力，进行工作设计，使工作内容丰富化和扩大化。
（三）形象激励
利用视觉形象的作用激发员工
（四）荣誉激励
对员工给予高评价
（五）兴趣激励
重视兴趣因素会取得很好的激励效果
（六）参与激励
鼓励员工参与决策
（七）感情激励
加强与员工的感情沟通
（八）榜样激励
通过满足员工的模仿和学习需要，把员工的行为引导到组织目标所期望的方向
第六章 组织文化与组织行为
学习目标
掌握组织文化的内涵、结构 理解组织文化的作用
了解组织文化的影响因素 了解组织文化建设的步骤
理解组织文化和组织形象的差别
主要内容
第一节 组织文化的内涵 第二节 组织文化的作用
第三节 组织文化的影响因素 第四节 组织文化的建设
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基
本信念、价值标准、和行为规范。
组织行为学课件内容学时
